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鳳凰汽車訊 從上一季《趙福全研究院》開始，我們將欄目聚焦到汽車行業中的企業家，本季《趙福全研究院》力邀北京汽車集團有限公司黨委書記、董事長徐和誼，重慶長安汽車股份有限公司總裁朱華榮，浙江吉利控股集團董事長李書福，長城汽車股份有限公司董事長魏建軍，廣汽集團副總經理、董事、廣汽乘用車董事長吳松，上海汽車集團股份有限公司副總裁藍青松六位大咖做客鳳凰汽車訪談間。在汽車產業即將面臨變革與融合的大背景下，自主品牌整體優異表現的背后以及對未來的戰略思考是本季《趙福全研究院》關注的，以下是趙院長對話廣汽集團副總經理、董事、廣汽乘用車董事長吳松的訪談實錄。

主題：趙福全：鳳凰汽車的各位網友，大家下午好！歡迎大家來到廣州車展鳳凰汽車《趙福全研究院》高端訪談欄目，我是節目主持人清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全。今天我們非常榮幸地請到了廣汽乘用車董事長吳松，吳總請和大家打個招呼。

吳松：各位鳳凰汽車的網友，大家好！感謝大家一直以來對傳祺品牌的關心和支持，也希望大家有更多的機會體驗中國品牌。

趙福全：廣汽自主品牌近年來發展得非常快。回首過去，廣汽用了短短幾年的時間把傳祺從一個默默無聞的品牌，做成現在這樣受大家高度關注、產品在市場上供不應求，具有些傳奇色彩的品牌，的確是件很了不起的事情。今天廣州車展又是廣汽的主場，請您先和大家分享一下，這次廣汽自主品牌帶來了哪些產品？有哪些看點和亮點？

吳松：說實話，今天看了廣汽的展廳，我自己都震驚了。廣汽自主品牌從零開始建設，我一直都是參與者。從我們第一次參展，展示一臺概念車，到第二次展示幾臺車，再到這次廣汽集團把整個一萬平方米的展館都包了，進步確實非常大。而且我們自主品牌傳祺占據了重要位置，展覽面積超過3000平方米，里面有十幾款車。這次車展還發布了EnLight智聯電動概念車，將智能化、網聯化、電動化三個概念有機融合，并由廣汽研究院副院長、設計總師將這款概念車面向全球進行發布。

不管是廣汽集團旗下的合資品牌，還是自主品牌，都在這次車展上展示了對廣汽大品牌的認同。不只廣汽的自主品牌，同時廣汽的合資品牌豐田、三菱等幾家企業也都首次標上了廣汽的Logo，我想這在過去是不可能的事情。這主要基于兩個原因：第一，表明這些合資企業對中國市場充滿期待。第二，表明傳祺的產品已經和合資品牌旗鼓相當了，如果不是這樣，把廣汽的Logo放上去對合資品牌可能就有負面影響，合資品牌是不會愿意的。

廣汽未來的發展方向，正如我們曾董事長概括的那樣，就是“一個中心、兩個不變、三個轉變”：“一個中心”是要繼續追求品質，追求有效率的發展。“兩個不變”也即“兩個不動搖”，一是堅持發展自主品牌不動搖，二是堅持合資合作不動搖。“三個轉變”則是實現由量向質的轉變，由生產向品牌的轉變，以及由制造向創造的轉變。

這里也和大家分享一下，今年廣汽集團的增長也很喜人，整個集團增長達到30%多，傳祺品牌1-10月份更是增長了110%多。從2011年傳祺品牌投放市場到現在已經連續多年實現80%以上的復合增長率。應該說，廣汽這些年來下功夫發展自主品牌，現在交出了比較令人滿意的答卷。

當然，廣汽今天迎來這么好的形勢，我們也不應把功勞全部記在自己頭上，大環境的改變也很重要。在國家層面，這幾年中央提出了五大發展理念：創新、協調、綠色、開放、共享，同時很多政府高層領導，帶頭乘坐自主品牌汽車，示范作用明顯。在消費者層面，很多中國人看待自主品牌的觀念正在轉變。自主品牌今年整體上也是一片欣欣向榮之勢。

另一方面，國內一些大汽車集團以及一些民營企業，在自主道路上都已經取得了長足的進步。中國汽車已經告別了早期的模仿時代，現在進入了正向開發的新時期。今天我還沒來得及看太多的展館，但已經有了初步的感受，這次廣州車展很像是一個分水嶺，今后中國汽車產業將進入中國品牌和外資品牌同臺競技的時代。

趙福全：吳總講起廣汽如數家珍，特別是說到自主品牌更是激情澎湃。我們在外部對廣汽的關注可能沒有連續性，您在內部體會一定更加深刻。憶往昔歲月崢嶸，當年只有一臺概念車參展，而今天廣汽把1/3的展館都用于傳祺品牌。同時廣汽的很多合資品牌，之前雖然是在同一個展臺上，都是用自己的品牌，而這次也特別把廣汽的品牌打出來了。這是廣汽集團此次參展之前提了要求嗎？

吳松：我們對合資品牌提議過，在中國實行雙商標比較好。第一表明合作關系；第二表明雙方的文化認同；第三也是替我們的合作伙伴考慮，把雙方的品牌都打上，對他們的產品也有利，因為我們的品牌也已經有號召力了。所以本次車展打出雙商標，應該說有集團統一的考慮，但更多的是合資品牌的自愿。從我個人角度分析，也說明我們的合作伙伴對中國市場充滿信心，因為中國市場的影響太大了。

趙福全：其實三年前他們對中國市場同樣很有信心，現在一方面可能對中國市場的重視程度更高了，另一方面也是最核心的原因，是聯姻的對象——廣汽由于傳祺的崛起不斷進步，合資品牌認為這種宣傳不丟面子了，甚至還長面子了。

吳松：確實是這樣的，廣汽作為合作伙伴不給外方丟面子，另外廣汽這個伙伴的發展也給了他們一些啟示和激勵。

趙福全：廣汽集團今年實現了超過30%的增長，遠高于市場平均水平。而傳祺品牌實現了110%多的增長，更拉動了整個集團的增長，為集團的整體發展做了很大貢獻。您剛才說這得益于大環境，但是同樣在這個大環境下，有的企業做得好，有的企業卻不盡人意。而傳祺的進步是巨大的，畢竟五年前還名不見經傳，大家對于傳祺品牌的影響力和號召力也沒有很強的認同，記得當時在亞運會上，廣汽重金宣傳傳祺品牌，消費者也沒有太多的反應。而經過短短幾年，研發、采購、銷售等方面共同努力，迅速實現了傳祺今天的成功。一款產品在市場上熱銷，絕不是某一個人、某一個部門做對了一些事情，而是整個企業綜合競爭力的體現。我認為傳祺的成績很了不起。

記得之前天津泰達論壇時您講過傳祺，充滿著感情，也充滿著情懷，我在下面傾聽也為之動容，為自主品牌的發展感到自豪。中國建設汽車強國，必須要把本土企業做強，否則大而不強的局面不可能改變。不只廣汽，我剛才也和長安的華榮總裁交流過，也包括其他自主品牌，大家都要努力做強，最終才能形成氣候。您原來是在一線做總經理，現在則是廣汽乘用車董事長，這幾年一路走過來想必很不容易，沒有幾番酸甜苦辣，哪有今天的成績？有沒有最核心、最值得回味的幾點體會可以和大家分享一下？

吳松：第一是創新驅動。不管是在產品開發上，還是在生產組織方式上，又或者是我們的架構體系上，也包括在用人機制上，創新都非常重要。回首九年前，廣汽的研發部門只有五六十人，其中還有一些是剛畢業的學生。后來集團任命我為工作組組長負責自主品牌，記得第一次和黃院長見面的時候，我被他的勇氣嚇了一跳，因為當時我們可以說連開發流程都不太清楚。

合作伙伴水平再高、相處再好，核心技術也不會給你提供，因為一旦把你培養起來，就相當于自己多了競爭對手。這在全世界都是一樣的，并不是針對哪一個國家，因此不能一味指望我們的合作伙伴。

趙福全：換位思考我們也不會那么做。

吳松：對，所以我們對于合作伙伴沒有意見。其實與外方合作畢竟給了我們學習的機會。廣汽應該說有個優勢，就是和我們合作的外方伙伴都是世界有名的企業：一個是豐田，豐田的精益生產方式在全球都受到推崇，而且還在不斷完善；另一個是本田，本田推行精益生產也到了相當的境界，使得本田能夠迅速崛起，廣汽做自主品牌時，正是本田最紅火的時候。所以廣汽在制造、品質控制等方面就有了一些條件和基礎。

不過廣汽也有自己的劣勢。首先就是研發體系需要重新構建，問題是人員來自兩個不同的合資企業，實際上幾家大型國有汽車集團在這個問題上也都有一樣的苦惱。我曾經說過在一家合資企業呆久之后，很容易照搬它的模式，但是這樣很可能就會失敗。如果我們一開始就完全照搬無論是本田還是豐田的模式，可能傳祺在成長道路上都會更加艱難。

早期我們發動機的主要技術骨干是從豐田來的，還有一部分來自于東風本田，但是核心領導來自于豐田，所以在發動機方面我們就全部推行豐田的生產方式，這樣工廠原有的問題就得到了改善。整車方面，我們的主要技術骨干來自于本田，盡管營銷對于企業很重要，但是在產品薄弱的階段，技術干部更重要，所以我們就由本田的技術人員來負責，整車全部按廣汽本田的這套體系來做。

我在汽車領域的經歷不算太長，如果說最大的壓力就是沒搞過汽車，但其實最大的動力也正是因為沒搞過汽車，沒有任何“先入為主”，我不會把哪一個模式作為標準模式。最終我們建成了自己的研發體系，包括以黃院長帶領的廣汽研究院為主的國家級技術中心，我們的工程技術中心，還有一些核心供應商的技術力量，共同構建起了全球研發網。這不是花了一年時間，而是花了九年的時間。今天說這些一方面是講述這個過程，另一方面也希望給我國自主品牌的發展提供一些可供參考的經驗。

為了讓整個公司形成良好的氛圍，九年前我在企業文化上提出了三句話：國企的平臺、民企的效率、合資的流程。九年間我每天都在一線實施還不覺得怎樣，現在我做了董事長，再回過頭來思考這三句話，覺得還真是很有些道理。我從來不提民企的機制，因為民企的機制不好學，國企也學不來，同時民企機制也不都是對的。一定要借助好國企的平臺，與民企不同，國企員工不是為一個人打工，而是在共同打造這個平臺。現在國企也在改革，就是要讓大家都收益于這個平臺的發展。

同時要改變國企一些不好的地方，很多國企存在人浮于事的現象，不干活的人很多，效率低下，最后導致沒有競爭力。而民企為什么有效率？因為民企花的是老板的錢。我自己也下過海，做過民營企業。深知民營企業比國企更注重效率，對市場的敏銳度非常高。我們的傳祺作為一個新品牌，必須要有高效率，必須對市場極其敏銳，否則不可能成功。

第三點是合資的流程。合資企業有時候看起來決策要慢一點，但是在中國為什么非常成功？因為合資企業用制度和規則，確保大家都在一個正確的方向上共同努力，而不是各行其是。而我們中國總有很多“創造力”豐富的人，不愿意照章辦事，認為這樣太慢。其實我們應該好好想一想，合資企業為什么這樣重視流程？

我早年在國企工作了16年，后來下海一年多，又到廣汽豐田參與了整個豐田發動機廠的籌備，一直到建成兩期投產。這三段的經驗讓我對三種不同類型的企業都有切身體會，所以才總結出這三句話。我將這三句話公開提出來，目的就是表明我要按照這個方向進行文化整合。當然，現在也還不能說已經整合完畢了。

趙福全：但是已經初見成效。

吳松：第一，這三種不同文化的整合，就是要打造出我們廣汽傳祺自己的文化。在我們的企業里不論你來自何方，一項任務交給誰，都可以去承擔。防止拉幫結派，防止形成小團體，防止把過去的成功作為今天的成功，甚至作為未來的成功。

第二，廣汽傳祺的發展與集團的信任也密不可分，集團對我充分授權，信任到我自己有時候都感覺過了的程度。剛開始的時候，集團甚至要求我自行決定中層干部的任免。我說不行，還是把權力給集團。因為如果我話稍微說重一點，大家心里都會畏懼，都會擔心飯碗不保，這種關系下是很難有效探討問題的。我對國內外的管理學也做過很多研究，所以有這方面的考慮。

說到底我們需要一支什么樣的團隊呢？我想應該是學習型的團隊，團隊的成員相對平等，從而能夠集思廣益。雖然絕對平等也不可能，但是如果部下天天提心吊膽還怎么商量問題呢？20年前有一個臺灣人訪問我時講了三句話：“王者之臣師也，霸者之臣友也，亡君之臣無也。”這個說法本身我們不做評價，但如果我們想把事業做成功的話，一定要把自己的伙伴變成朋友，一定要去聆聽那些學有專長的人的意見。最終不一定會采納，但是一定要去聽。另外，不同的意見也可能會促進我們現有方案的完善。

但是后來集團還是堅持要把中層干部的人事任免權交給我，我就在內部建立了“雙推雙考”體系，因為人事任免不能僅憑大領導隨心所欲，人或多或少總會受情緒影響，所以就要設計制度去進行規范。在這個體系下，我不會點名來提拔中層干部，都是先由副總推薦，我再來進行審核。如果我有些不同看法，就找他商量，說明我的理由，如果他說服我了，再到班子會上去說，最后由集體進行決定。但是如果感到副總推薦的人選明顯不行，在群眾中的威信不高，我就要找副總談話。因為你把威信不高的人推薦出來，肯定有別的利益目的或者需求，不然就是你選拔人才不用心。一個組織一旦帶有個人利益，這個組織就沒有戰斗力了。我們要打造的是有戰斗力的組織，全體員工都只有一個共同利益，或者說夢想和追求，那就是要把廣汽傳祺打造成為世界級品牌。

第三，在不斷打造企業文化的同時，這幾年我們在待遇上只做加法，不做減法，而在效率上努力做乘法。通過這種導向讓大家有一種不斷進取的動力。歸根到底一句話，一靠創新，二靠體系，三靠充分發揮員工的積極性，也就是依靠群眾。傳祺能走到今天，主要就靠這三點。

趙福全：外界看到的是傳祺用了幾年的時間就在銷量上取得了突破。實際上，銷量只是一個結果，銷量背后的是產品的品質，是研發的體系，是制造的精益，是銷售的網絡，是最終良好的用戶體驗。也就是說，企業的方方面面都在提升。在這么短的時間里，把一個全新的自主品牌耕耘到如此地步，難度之大，可想而知。

歷時九年的努力，從無到有直至形成自己獨特的體系，既充分借鑒合資企業的優點，又不是簡單的照搬照套，更結合自身文化的特點，實現了國際化與中國特色的有效結合。此外您也談到了企業體制、機制問題，強調國企不是一無是處，我們可以集中優勢兵力干大事。還有集團的大力支持和充分信任，如果集團一味追求眼前目標，就很容易陷入短期的利益陷阱，長期的計劃最終就會付之東流。

借助國企的平臺，實現民企的效率，同時又采用合資企業的流程，最終成就了傳祺今天的進步。不過廣汽畢竟是一家地方國企，要實現上述幾點，您有沒有遇到過困難？

吳松：確實存在著很多困難。后期我實際上也在做一些調整，為了防止自己權力太集中，采取把權力下放、自己保留監督權的策略。由于是自己一手創建的品牌，對傳祺我有深厚的感情，所以對干部的小毛病，我會原諒；對于他們的優點，我會去觀察和發現。