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3月1日，每當(dāng)有記者舉手提問(wèn)時(shí)，戈恩都會(huì)走到他面前，直視并側(cè)耳細(xì)聽(tīng)，偶爾開(kāi)上一個(gè)玩笑，調(diào)節(jié)氣氛。戈恩從未表現(xiàn)得如此具有親和力。

這是在日內(nèi)瓦車展上，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟總裁卡洛斯·戈恩在接受全球媒體采訪時(shí)，異于常時(shí)的表現(xiàn)。大多數(shù)時(shí)候，作為全球最有名氣的汽車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，戈恩都很嚴(yán)肅，甚至被人形容“像沙皇一樣”。

汽車行業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)裂化的時(shí)代，很多積極和消極的因素糾纏在一起，即使最具管理魅力的人，也開(kāi)始新的思考。中國(guó)市場(chǎng)依然是戈恩最看重的市場(chǎng)，特別是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟旗下的英菲尼迪和雷諾品牌，國(guó)產(chǎn)后都進(jìn)入了新階段。

英菲尼迪所在的豪華車市場(chǎng)，ABB依舊把守著市場(chǎng)重心，二線品牌嘗試突破多年。盡管英菲尼迪國(guó)產(chǎn)后上升很快，品牌知名度有一定的提升，但距離還是很遙遠(yuǎn)。很多人都在問(wèn)，它的核心突破口在哪里？

“在中國(guó)市場(chǎng)上，每個(gè)汽車生產(chǎn)商都有機(jī)會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)如此大，來(lái)得早來(lái)得晚并不是問(wèn)題，問(wèn)題在于誰(shuí)能在市場(chǎng)上真正地形成差異化優(yōu)勢(shì)。”戈恩說(shuō)。

具體到執(zhí)行層面，能不能實(shí)現(xiàn)突破，戈恩歸結(jié)為是否解決了四個(gè)問(wèn)題：有沒(méi)有做好進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的準(zhǔn)備，有沒(méi)有適合中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品，有沒(méi)有做好在中國(guó)的投資，有沒(méi)有好的中國(guó)團(tuán)隊(duì)。

換帥不換策略

戈恩的論斷是，英菲尼迪做好了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的一切準(zhǔn)備，甚至?xí)r間早晚都不是問(wèn)題。最明顯的例子是，日產(chǎn)是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)最晚的日系品牌，目前卻是中國(guó)銷量最大的日系品牌。

關(guān)鍵問(wèn)題是，有沒(méi)有找到對(duì)的人，組建好的團(tuán)隊(duì)。中國(guó)的合資公司東風(fēng)英菲尼迪正在調(diào)整領(lǐng)軍人物，原來(lái)的東風(fēng)英菲尼迪總經(jīng)理戴雷將離開(kāi)，接任的是武碧佳。

戴雷解決了英菲尼迪國(guó)產(chǎn)前三年最大的問(wèn)題，品牌知名度低。目前，很多消費(fèi)者都在英菲尼迪一系列的品牌宣傳活動(dòng)中，認(rèn)知了這個(gè)品牌，在路上看到這個(gè)品牌的汽車時(shí)，不再被誤認(rèn)為是某個(gè)自主品牌。

英菲尼迪全球總裁羅蘭·克魯格很認(rèn)同戴雷的作用，“品牌塑造很成功，‘敢愛(ài)’定位很精準(zhǔn)，與消費(fèi)者的情感共鳴方式很獨(dú)特�！�

但戴雷的離開(kāi)，讓很多人擔(dān)心，英菲尼迪目前的戰(zhàn)略能否延續(xù)下去。車企的品牌和營(yíng)銷戰(zhàn)略最怕朝令夕改，很多品牌的發(fā)展出現(xiàn)反反復(fù)復(fù)停滯不前，很大一部分原因就是缺少發(fā)展的延續(xù)性。

武碧佳對(duì)這個(gè)問(wèn)題有清晰的認(rèn)識(shí)，形容自己是戴雷的“接棒者”：“發(fā)展策略中不會(huì)有大的變化，有變化的話也是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)的波動(dòng)做出相應(yīng)的微調(diào)。”

汽車品牌在發(fā)展初期，因?yàn)?S店一次性投入較大，往往出現(xiàn)渠道擴(kuò)張矛盾。渠道發(fā)展過(guò)快，而保有量和銷量都較低，經(jīng)銷商盈利會(huì)出現(xiàn)困難；渠道發(fā)展過(guò)慢，銷量又難以拉起來(lái)。

這是英菲尼迪也逃避不了的問(wèn)題，但武碧佳認(rèn)為這對(duì)矛盾有一個(gè)平衡點(diǎn)。適當(dāng)降低經(jīng)銷商店的投資，增加對(duì)二線、三線城市的滲透率，提高三線到五線城市的覆蓋率，推出更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)銷商店類型，被認(rèn)為是一個(gè)解決方式。

目前，東風(fēng)英菲尼迪的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)擴(kuò)充到一定規(guī)模，單是去年就擴(kuò)充了28家，總數(shù)達(dá)到112家。獲得的結(jié)果是，東風(fēng)英菲尼迪去年的銷量超過(guò)了4萬(wàn)輛，增長(zhǎng)34%。

5 萬(wàn)輛的年銷規(guī)模是國(guó)內(nèi)車企的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，東風(fēng)英菲尼迪將進(jìn)入第二階段。目前東風(fēng)英菲尼迪有兩款國(guó)產(chǎn)車，占據(jù)了60%的銷量。目前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，東風(fēng)英菲尼迪 產(chǎn)品線太短，接下來(lái)有多少產(chǎn)品可以拿來(lái)國(guó)產(chǎn)。戈恩對(duì)這個(gè)問(wèn)題想得很清楚：“每一個(gè)汽車廠商都寄希望于產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品是核心所在。”東風(fēng)英菲尼迪今年計(jì)劃推 出6款新產(chǎn)品，很可能包括在日內(nèi)瓦車展上展出的緊湊型SUVQX30。

擴(kuò)展空間在于差異化

大環(huán)境的變化是個(gè)不容忽視的問(wèn)題，2012年后，中國(guó)豪華車市場(chǎng)進(jìn)入了低速增長(zhǎng)期。而這一年，恰好英菲尼迪國(guó)產(chǎn)。

但小格局時(shí)刻在變，比如奔馳在去年就擺脫了多年停滯不前的窘?jīng)r，高速增長(zhǎng)，擠壓力其他品牌，特別是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奧迪、寶馬的空間。年銷量10萬(wàn)輛以下的豪華品牌，基本上可以歸于二線豪華品牌一類，突破目標(biāo)是進(jìn)入一二線之間，進(jìn)入10萬(wàn)-20萬(wàn)輛的區(qū)間。

不過(guò)，突破這個(gè)紅線缺的明顯不只是品牌和體系能力的積累，雷克薩斯和捷豹路虎都進(jìn)入中國(guó)多年，上述兩點(diǎn)都有突出，但還是擋在門(mén)外。

戈恩開(kāi)出的藥方是差異化，即鮮明獨(dú)立的品牌特點(diǎn)。這種思維類似于暢銷書(shū)作家馬爾科姆·格拉德威爾寫(xiě)的《異類》一書(shū)論述的觀點(diǎn)，異類指的是不同于常人的一類，這是在較穩(wěn)定格局下反敗為勝的關(guān)鍵。

英菲尼迪品牌在中國(guó)的差異化在于鮮明的年輕化特征，并配備了品牌本身的情感元素，成為一個(gè)最感性的豪華品牌。理論上，這和現(xiàn)代人想要的情懷寄托于生活消費(fèi)是一個(gè)道理。

某些汽車品牌的失誤，被歸結(jié)為反應(yīng)太慢。這在中國(guó)市場(chǎng)特別具有典型意義，比如SUV市場(chǎng)興起，有些品牌就是遲遲拿不出產(chǎn)品，眼看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越賣越好。戈恩認(rèn)為這時(shí)反應(yīng)快是東風(fēng)英菲尼迪的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

去年?yáng)|風(fēng)英菲尼迪推出了兩款國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品，其中有一款SUV。今年?yáng)|風(fēng)英菲尼迪的核心新產(chǎn)品還是SUV，“搶占目前市場(chǎng)上最火熱的細(xì)分市場(chǎng)”。

“與東風(fēng)的合作也給我們帶來(lái)了很大的優(yōu)勢(shì)�！备甓髡f(shuō)。東風(fēng)英菲尼迪利用東風(fēng)日產(chǎn)襄陽(yáng)工廠國(guó)產(chǎn)，為其快速國(guó)產(chǎn)，對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)提供了前提條件。