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3月1日，每當有記者舉手提問時，戈恩都會走到他面前，直視并側(cè)耳細聽，偶爾開上一個玩笑，調(diào)節(jié)氣氛。戈恩從未表現(xiàn)得如此具有親和力。

這是在日內(nèi)瓦車展上，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟總裁卡洛斯·戈恩在接受全球媒體采訪時，異于常時的表現(xiàn)。大多數(shù)時候，作為全球最有名氣的汽車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，戈恩都很嚴肅，甚至被人形容“像沙皇一樣”。

汽車行業(yè)正在進入一個裂化的時代，很多積極和消極的因素糾纏在一起，即使最具管理魅力的人，也開始新的思考。中國市場依然是戈恩最看重的市場，特別是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟旗下的英菲尼迪和雷諾品牌，國產(chǎn)后都進入了新階段。

英菲尼迪所在的豪華車市場，ABB依舊把守著市場重心，二線品牌嘗試突破多年。盡管英菲尼迪國產(chǎn)后上升很快，品牌知名度有一定的提升，但距離還是很遙遠。很多人都在問，它的核心突破口在哪里？

“在中國市場上，每個汽車生產(chǎn)商都有機會，中國市場如此大，來得早來得晚并不是問題，問題在于誰能在市場上真正地形成差異化優(yōu)勢。”戈恩說。

具體到執(zhí)行層面，能不能實現(xiàn)突破，戈恩歸結(jié)為是否解決了四個問題：有沒有做好進入中國市場的準備，有沒有適合中國消費者的產(chǎn)品，有沒有做好在中國的投資，有沒有好的中國團隊。

換帥不換策略

戈恩的論斷是，英菲尼迪做好了進軍中國市場的一切準備，甚至?xí)r間早晚都不是問題。最明顯的例子是，日產(chǎn)是進入中國市場最晚的日系品牌，目前卻是中國銷量最大的日系品牌。

關(guān)鍵問題是，有沒有找到對的人，組建好的團隊。中國的合資公司東風(fēng)英菲尼迪正在調(diào)整領(lǐng)軍人物，原來的東風(fēng)英菲尼迪總經(jīng)理戴雷將離開，接任的是武碧佳。

戴雷解決了英菲尼迪國產(chǎn)前三年最大的問題，品牌知名度低。目前，很多消費者都在英菲尼迪一系列的品牌宣傳活動中，認知了這個品牌，在路上看到這個品牌的汽車時，不再被誤認為是某個自主品牌。

英菲尼迪全球總裁羅蘭·克魯格很認同戴雷的作用，“品牌塑造很成功，‘敢愛’定位很精準，與消費者的情感共鳴方式很獨特。”

但戴雷的離開，讓很多人擔(dān)心，英菲尼迪目前的戰(zhàn)略能否延續(xù)下去。車企的品牌和營銷戰(zhàn)略最怕朝令夕改，很多品牌的發(fā)展出現(xiàn)反反復(fù)復(fù)停滯不前，很大一部分原因就是缺少發(fā)展的延續(xù)性。

武碧佳對這個問題有清晰的認識，形容自己是戴雷的“接棒者”：“發(fā)展策略中不會有大的變化，有變化的話也是針對中國市場出現(xiàn)的波動做出相應(yīng)的微調(diào)。”

汽車品牌在發(fā)展初期，因為4S店一次性投入較大，往往出現(xiàn)渠道擴張矛盾。渠道發(fā)展過快，而保有量和銷量都較低，經(jīng)銷商盈利會出現(xiàn)困難；渠道發(fā)展過慢，銷量又難以拉起來。

這是英菲尼迪也逃避不了的問題，但武碧佳認為這對矛盾有一個平衡點。適當降低經(jīng)銷商店的投資，增加對二線、三線城市的滲透率，提高三線到五線城市的覆蓋率，推出更適合當?shù)厥袌龅慕?jīng)銷商店類型，被認為是一個解決方式。

目前，東風(fēng)英菲尼迪的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)擴充到一定規(guī)模，單是去年就擴充了28家，總數(shù)達到112家。獲得的結(jié)果是，東風(fēng)英菲尼迪去年的銷量超過了4萬輛，增長34%。

5 萬輛的年銷規(guī)模是國內(nèi)車企的一個節(jié)點，東風(fēng)英菲尼迪將進入第二階段。目前東風(fēng)英菲尼迪有兩款國產(chǎn)車，占據(jù)了60%的銷量。目前的現(xiàn)實問題是，東風(fēng)英菲尼迪 產(chǎn)品線太短，接下來有多少產(chǎn)品可以拿來國產(chǎn)。戈恩對這個問題想得很清楚：“每一個汽車廠商都寄希望于產(chǎn)品，因為產(chǎn)品是核心所在。”東風(fēng)英菲尼迪今年計劃推 出6款新產(chǎn)品，很可能包括在日內(nèi)瓦車展上展出的緊湊型SUVQX30。

擴展空間在于差異化

大環(huán)境的變化是個不容忽視的問題，2012年后，中國豪華車市場進入了低速增長期。而這一年，恰好英菲尼迪國產(chǎn)。

但小格局時刻在變，比如奔馳在去年就擺脫了多年停滯不前的窘?jīng)r，高速增長，擠壓力其他品牌，特別是直接競爭對手奧迪、寶馬的空間。年銷量10萬輛以下的豪華品牌，基本上可以歸于二線豪華品牌一類，突破目標是進入一二線之間，進入10萬-20萬輛的區(qū)間。

不過，突破這個紅線缺的明顯不只是品牌和體系能力的積累，雷克薩斯和捷豹路虎都進入中國多年，上述兩點都有突出，但還是擋在門外。

戈恩開出的藥方是差異化，即鮮明獨立的品牌特點。這種思維類似于暢銷書作家馬爾科姆·格拉德威爾寫的《異類》一書論述的觀點，異類指的是不同于常人的一類，這是在較穩(wěn)定格局下反敗為勝的關(guān)鍵。

英菲尼迪品牌在中國的差異化在于鮮明的年輕化特征，并配備了品牌本身的情感元素，成為一個最感性的豪華品牌。理論上，這和現(xiàn)代人想要的情懷寄托于生活消費是一個道理。

某些汽車品牌的失誤，被歸結(jié)為反應(yīng)太慢。這在中國市場特別具有典型意義，比如SUV市場興起，有些品牌就是遲遲拿不出產(chǎn)品，眼看著競爭對手越賣越好。戈恩認為這時反應(yīng)快是東風(fēng)英菲尼迪的一個優(yōu)勢。

去年東風(fēng)英菲尼迪推出了兩款國產(chǎn)產(chǎn)品，其中有一款SUV。今年東風(fēng)英菲尼迪的核心新產(chǎn)品還是SUV，“搶占目前市場上最火熱的細分市場”。

“與東風(fēng)的合作也給我們帶來了很大的優(yōu)勢。”戈恩說。東風(fēng)英菲尼迪利用東風(fēng)日產(chǎn)襄陽工廠國產(chǎn)，為其快速國產(chǎn)，對市場做出反應(yīng)提供了前提條件。