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這些千億級大鱷有很多創新大話題，化工行業在尋找替代石油的新能源，車企尋找替代能源，例如氫動力和電力。德國的環境監管政策催生了一系列可再生能源，二氧化碳排放控制，以及提升能源效率方面的技術創新。針對創新，德國制造業的話題無限多，但涉及到日常生產中，就是對生產流程和已有的產品不間斷的改善。

“所謂轉型，不是放棄，也不是破壞，其實就是追求高質量，往行業的價值鏈上面走。以此提升競爭力和投資回報。所以我們必須要在技術上不斷研發，研發才能產生生產力。”菲潤巴赫對新浪財經坦言。

菲潤巴赫認為，“效率”這個概念與創新緊密相連，可以通過兩種途徑獲取：一個途徑是創新新產品，另外一個途徑是改進技術，更新換代現有產品。

“有些企業是通過創新的產品提升效率和競爭力，另外一些企業是通過實現操作上完美來獲取競爭力。如果以博世為例，我們可以同時生產幾百萬個零件，保證同樣的質量，沒有瑕疵。”菲潤巴赫對新浪財經稱。

在研發領域，博世的投入是銷售額的約10%。按照菲潤巴赫的估計，競爭者們在研發方面的投資大概是銷售額的3%到6%。

德國那些超級航母幾乎堅不可摧，可并不是德國戰車實力雄厚的最終原因。在德國，超過99%的公司屬于中小型企業，他們在工業方面高度活躍，如此欣欣向榮，以至于德語中小企業“Mittelstand”都成了一個專有名詞，代表著德國工業的脊梁。

德裔哈佛戰略專家西蒙(Hermann Simon)2009年曾就祖國的“Mittelstand”寫過一本書，名為“21世紀隱形冠軍”(Hidden Champions of the 21st Century)。所謂“隱形冠軍”，是在某一個細化的工業領域排名全球前三名，或者在自己所在地區為第一名。

即使如此，他們的品牌卻不那么為人所知。最近，西蒙又對他的研究數據進行更新，去年的數據統計顯示，在全球2764家中型全球領導企業中，德國占了1307席(47%)；這些企業占德國出口額的1／4。對比一下，美國有366席，中國有68席，英國則占67席。

這樣的一批公司，他們在研發上的投入時一般工業公司的兩倍，甚至更高。即使與一些以專利見長的大企業相比，若按照專利和雇員數量做比，平均到每位雇員的專利數量是一般大公司的5倍。考慮到成本的精細化，他們最終的投入產出比更高。

說個例子：德國最大的風機制造商Enercon，擁有全球風能領域專利數的30%。

還有一些德國公司很多人聞所未聞，甚至連他們涉及的那個偏門的領域都沒聽說過。西蒙就發現了很多這樣散落在德國各地的珍寶式中小企業公司，例如德國凱密特爾集團(Chemetall)是全球最大的稀有金屬銫和鋰生產商；3B Scientific，是解剖教學輔助領域的領導者；Uhlmann，是醫藥包裝系統的龍頭，而Flexi是專業生產寵物伸縮牽繩的，你想像得到么？僅僅一根小小的牽狗繩，他們壟斷了全球70%的市場。

在很多公司時下對“外包”這樣的概念十分熱衷時，德國的“Mittestand們”是絕對反對“外包”概念的，尤其是牽扯到他們的看家專業知識時。

德國有一家叫Wanzl的中型企業，主要業務時生產購物車，以及機場的自取行李手推車。他們的手推車賣到全球各地，包括日本東京的成田國際機場。

機場的手推車？看起來似乎沒什么技術含量，可質量要求很高。這家公司所有的部件都由自己工廠生產，因為他們認為這樣才能保證達到他們設定的質量標準。

這就不理解中國企業想對很多德國小企業發起收購時的困難重重了。

時下的德國企業中，很多最炙手可熱的發明正是來自一些中小企業。舉個小例子，僅3D打印技術這個小領域在美國和德國聚集了一批中小型技術公司，于是諸多中國企業家都到德國去收購3D打印方面有自主知識產權的小公司。結果這些看起來都不富裕的中小企業卻根本不愿意賣。

按照沃頓商學院教授Christian Terwiesch的說法，德國式創新的訣竅，就是在某一個很狹小的專業領域技術專業知識很過硬，所以即使在很小的板塊也可以成為市場領導者。

很多中國企業樂意收購這種小公司，收購成功的寥寥。