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上世紀90年代，海爾空調和美的、格力在出貨量上處于同一級別，都在500萬臺/年左右，之間差別不大。而在口碑和產品創新上，海爾要高于兩個競爭對手。海爾空調的核心競爭力在于以下幾點：一是良好的售后服務，海爾“真誠到永遠”的廣告語曾經享譽業內，售后維修穿鞋套、不喝客戶一口水等優秀行規都是海爾的創舉；二是海爾的品牌效應在當時要高于美的、格力；三是海爾產品工業設計能力雄厚，給產品創造了較高的附加值；四是創新得力，當時公司推出一拖多的空調，很好抓住了當時中國居民住房格局改變的需求，使得下游銷售火爆。

一位不愿具名的家電經銷商人士向中國證券報提及海爾在空調領域的現狀顯得十分惋惜。他認為，海爾的最大問題不是來自于外部的競爭對手，而是自身的體制出現了問題。他透露，2000年左右，海爾曾對經銷商提出兩點要求，首先是要加強規范，這點毋庸置疑是對的，但另外一點卻使得經銷商非常頭疼，那就是要實現電子化管理。

“當時的電腦遠不如現在普及，毫無疑問，這使得我們的利潤變得更薄。我們在當時賣空調是不賺錢的，靠的就是安裝把空調的錢掙回來。”上述經銷商人士表示，空調銷售和別的家電產品不一樣的是，需要專業的安裝團隊，但這些專業僅僅局限在體力和安裝技術層面，空調安裝工人和經銷商自身的文化水平有限，難以在當時就跟上先進的電子化管理，且海爾要求都根據電子化的單據來實行費用的結算，使得經銷商的空間被壓得很薄。

該經銷商人士還介紹，和美的、格力相比，海爾給經銷商的返點很少，而格力、美的在當時的年度返點基本已經在5%-7%之間，這些返點是可以在第二年度提貨時當現金抵貨品的。盡管海爾當時給了經銷商可以順價銷售空調的政策，即進貨2000元的空調可以提價至2000元以上賣，“但我們根本不敢這么做，因為競爭太激烈了。最后的結果就是，一些經銷商紛紛選擇離開海爾轉而銷售別家的產品。由于美的、格力的返點較多，經銷商可以揣測廠家的心理，甚至敢把整機虧本賣，虧的錢通過年終的高額返點都可以掙回來。但銷售海爾產品的時候，卻不敢這么做。”

該人士表示，當時的春蘭和海爾都因為自身的原因，排擠掉了經銷商團隊。春蘭的原因是看到了渠道掙錢，于是想自己做，成立子公司，號稱要每年在中國開5000家專賣店，逼走了經銷商。海爾則是策略上的使用不當，壓縮了經銷商的利潤。

一位長期在蘇寧門店工作的管理干部在接受中國證券報記者采訪時則提到了海爾的反饋機制問題。該人士透露，生產和銷售脫節，是海爾一直以來存在的問題。按海爾的業務流程，將空調交給制造部門生產，將成品給海爾工貿銷售。“某一年，我們選中了一些比較流行的型號想搞促銷。一般來說，響應快的企業，1-2天就可以給回復。但海爾的流程則是，商家先報給海爾工貿，海爾工貿再報給總公司，總公司再報制造部門去核算成本，最后制造部門再反饋過來。一套流程走下來，少則一周，多則兩周，這個時間太慢了。這種事情在很多家電公司，分公司都是可以拍板的。但海爾的權力卻高度集中在總公司，這也從側面說明了海爾的管理架構十分臃腫。”