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第二是市場的簡單需求。我們討論的執行“中國式管理”的三家企業無一不是戰略目標明確，市場需求簡單。阿里郎和海底撈所在的餐飲業自不用說，德勝洋樓的美式木結構別墅也是切入了一個空間巨大的利基市場。換句話說，這些行業并不需要員工保持獨立思考，成為市場信息的觸手，進行獨立決策，跟著大部隊前進，保持行動一致，保持昂揚斗志，完成單純的工作即可。所以，這類中國式管理才能夠奏效。換個角度看，我們何時看到過用這種“事無巨細的制度約束”、“打雞血培訓”能夠管好知識型員工的案例？

第三是顧客的代償心理。西方文化實際上是一種橫向文化，講究平等主體之間支付對價。所以，在西方的服務業，服務員和顧客之間只是一種單純的交易關系，服務人員完成基本的服務即可，其在人格上并不會低人一等，不需要無限制滿足顧客需求。要獲得更好的服務該怎么辦？給小費！而東方文化（儒家）實際上是一種縱向文化，其預設了一種縱向關系，如君臣、師徒、父子、長幼等等。于是，處于縱向關系中的我們，習慣性地把服務人員預設在了相對顧客更低的一個層次上，要求忍讓，要求不計回報地提供“超預期服務”。這實際上體現了社會的一種“代償心理”，即在工作、生活中習慣了無條件滿足上一層級角色的要求后，需要在一個場合由下一層級的角色無條件滿足自己。所以，我們會看到一些平時溫文爾雅的人在服務就餐時頤指氣使。從這一意義上說，德勝洋樓提供的“超值產品”也是滿足了這種代償心理。當“超預期服務”就成為了市場突圍的利器，“雕刻員工的模板行為”的方式也就具有了必要性。不管使用哪種手段進行牽引，邏輯還是市場導向的！

摸索出這種“中國式管理”很大程度上是因為本土企業家的路徑依賴。海底撈的張勇、德勝洋樓的聶圣哲、阿里郎的王民都有過社會底層的經歷，這使他們對于員工充滿了改變他們命運的使命感，而在商海的摸索中他們又傾聽到了市場的聲音，他們也幸運地找到了一些讓員工行動一致的辦法（海底撈營造變態服務的氛圍，德勝洋樓的要求員工按守則辦事，阿里郎要求員工參加“打雞血”培訓）。當他們將這種種邏輯的片段組合在一起形成模式時，這種模式提供的產品又正好在合適的行業，所以他們獲得了成功。

阿里郎們的確不值得被拔高。畢竟其管理模式只是針對特定人群、特定文化、特定市場中的個案。所謂“模式”，不過是少數企業適應當下中國式環境的達爾文進化而已。當我們大呼發現了“中國式管理”時，卻無奈地發現這種模式并不神秘。

中國式管理的硬傷

盡管這種“中國式管理”只是針對特定人群、特定文化、特定市場，但考慮中國經濟尚且處于粗放型增長階段，通過大量勞務的投入獲得經濟發展的現狀在一定時期內還將長期存在，所謂“中國式管理”又有一定的普適意義。那么，這種管理模式有沒有風險呢？

這類“中國式管理”的內核是一種價值觀的共識，這是這種模式下特有的激勵、牽引和服務行為背后的實質。但是，這種價值觀的共識和存續卻存在兩大風險：

第一類風險是企業價值觀有可能不能延續。