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反面的例子：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)員工辦公桌上的清潔整齊情況讓人無法容忍時(shí)，專門利用中午大家出去吃飯的時(shí)間，把桌面的情況用數(shù)碼相機(jī)拍下來，同時(shí)，到別的公司去照了幾張整潔的桌面，然后，將這些照片制成專門的幻燈片在下午的會議上專門給員工們播放。雖然，這種圖文并茂的方式取得了非常好的溝通效果，但是，后期由于沒有日常性的執(zhí)行和推動，在后面的半年時(shí)間里，員工的辦公桌上依然是一片狼籍。

正面的例子：在嚴(yán)格管理考勤的過程中，發(fā)現(xiàn)存在未打卡的情況。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在在兩種情況：一種情況是，員工按時(shí)上下班，忘了打卡；另一種情況是，員工遲到或早退了，為讓人不知，故意不打。經(jīng)過管理層商量，為了嚴(yán)格考勤制度，決定只要是未打卡一次，沒有任務(wù)理由，罰款50元。為了推行這個(gè)制度，管理層決定以身作責(zé)，“自殺給猴看”，從宣布的當(dāng)月開始，部門經(jīng)理以上管理者未打卡一次罰款50元，即使是因?yàn)楣ぷ髟�因沒有打卡也不能豁免，比如，出去辦事未來得及趕回公司打卡，普通員工在當(dāng)月的未打卡次數(shù)紀(jì)錄在案，不進(jìn)行罰款。之后，每月按制度執(zhí)行，任何借口都無效。最終，不打卡情況幾乎上沒有了。

推動80后間的合作

一位企業(yè)的老板有這樣的感觸：“80后員工從不拉幫結(jié)派，因?yàn)樗麄兠總�(gè)人都非常獨(dú)立，都自成一派。負(fù)面效果就是合作性差。” 一次，他把一項(xiàng)任務(wù)交給了5個(gè)80后員工，要求他們共同負(fù)責(zé)完成。結(jié)果，沒有一個(gè)人真正愿意被人領(lǐng)導(dǎo)著去做事，下班時(shí)間一到，5個(gè)人都早早地離開了辦公室。后來，把這項(xiàng)任務(wù)交給了一個(gè)80后員工，結(jié)果這個(gè)員工加班到半夜，要把事情弄完。

解決80后間的合作問題，是每一個(gè)管理者感覺最棘手的難題之一。在我的公司里，部門經(jīng)理基本上是80后的，只有一位是70后的。我明顯的感覺到，80后主管管理的部門間，是全公司工作效率最低的地方。比如，跨部門員工的調(diào)配，總會出現(xiàn)被調(diào)部門的主管完全不知情，事后卻發(fā)現(xiàn)自己部門的工作被耽誤了。結(jié)果，矛盾便出出現(xiàn)了。而70后的經(jīng)理，往往能在合作中采取寬容、退讓的態(tài)度。在合作結(jié)束后，才與相關(guān)主管溝通合作中的問題，從而減少了不少矛盾。

解決這個(gè)問題，有兩個(gè)方法：一就是分解任務(wù)，增加獨(dú)立工作的機(jī)會，充分激發(fā)80后員工的責(zé)任心和積極性；二就是想辦法推動員工間的了解和互動。

第一個(gè)方法，能解決一部分問題，但終究是一種逃避。第二個(gè)方法則是促進(jìn)管理者想出更好的辦法。我的體會是，首先要?jiǎng)?chuàng)造盡可能多且又為80后接受的交流機(jī)會。比如，在部門經(jīng)理層次上，定期舉行“批評與自我批評交流會”，地點(diǎn)選擇在大家可以背靠著沙發(fā)放松的場所。只要對自己的批評全面而中肯，在批評別人時(shí)，對方也比較容易接受。