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集團管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業務協調能力的高低。作為一家擁有眾多子公司，業務涵蓋商用車、動力系統、豪華游艇、關鍵零部件等領域的航母級公司，如何克服“船大難調頭”的不利影響，充分發揮各業務的優勢，實現1+1＞2的協同效應，成為了濰柴創新體制的一大落腳點。

經過多年的經驗沉淀，濰柴理順了總部與各子公司的管理關系，基本架構起以產業為核心、高效率、扁平化的組織結構，在“戰略統一、資源共享、獨立運營”的原則下，全面放開子公司具體事務，全方位落實子公司的權限，維護其作為獨立法人的主體地位，為子公司爭取了市場和社會資源，提升了子公司專業化經營能力。

公司的力量來源于組織，而不是個人。如何將獨立的個體粘合起來，有效聚集他們的聰明才智？這是企業管理學最核心的問題。對此，濰柴最大的心得是：用制度調動每個員工并使其與公司形成利益共同體。即將公司宏觀的戰略目標轉化為員工具體的工作指標，從公司高管成員到各級領導干部、關鍵崗位員工，人人承擔戰略分解指標，人人參與戰略落地，并通過動態的績效管理，讓每一位努力工作的員工獲得相應的回報�？冃�是奮斗者的引擎，懶惰者的警鐘。濰柴以全面預算和KPI考核為手段，建立起科學績效管理體系，實現了職務與薪酬的動態化，為奮斗者創造了良好的生存空間。2014年春節未過，譚旭光代表公司與高管團隊率先簽訂個人績效合約，足以表明了濰柴領導層的決心和自信。

惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，才覺珍貴。改革是濰柴的家傳之寶。體制上的革新不僅推動了企業的成長，還在新與舊、傳統與保守的碰撞中，滌蕩了濰柴人的思想，喚起了競爭、奮進、拼搏的精神。這正是體制變革的魅力：最大限度激發潛在的能量。

全產業鏈革命：“雙輪驅動”游走世界

“我認為多元化本身并沒有錯，其風險在于是否進入了正確的領域以及能否實現對其有效的掌控。濰柴選擇了相關多元化，這是我們發展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經營好，是對我們最大的挑戰�！� 

所謂的“相關多元化”，譚旭光意指同一條產業鏈上的多元化，而不是硬生生地把內部關聯不大的上下游強放在一起。讓造飛機的搞旅游，類似這種天馬行空的嫁接，顯然不是他的戰略范疇。