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Tony Staub已經完全顛覆了自己原先評估和聘用新員工的方法。

作為一家位于紐約州Hamburg的Staub Machine公司的創建者、所有者和總裁，Staub先生手下的加工部門聘用了27名員工。如果生產車間有空缺職位，他通常會偏好聘用自己喜歡的成就最杰出或資質最優秀的CNC機械師。然而Staub先生雇傭的在機床上工作良好的員工，卻無法與另一位經理配合，與企業文化格格不入。但在當時，Staub先生仍然認為這種困難是一種值得付出的代價，因為他需要機加工技能，而且他當時還不能負擔得起培訓那些不具備這些技能員工的成本。

但是，個性不合也會證明其代價高昂。溝通不良和對員工的打擊有可能妨礙加工廠發揮良好績效，并因此最終妨礙工廠得到良好的生產成果。這種影響的程度有些微妙難言，導致Staub先生無法輕易看清他們。隨著時間的流逝，他逐漸意識到這種匹配不良的成本很有可能造成更大隱患，所花費用會超過一次培訓的價格。

圖1 這是一張Tony Staub與Adam Frank的合照，這位員工24歲，今年入職，之前對制造業的經驗極少，然而加入公司2個月后就能在車銑床上執行裝卡作業了

如今，Staub表示，他會首先評估個人特性，例如態度和溝通能力。加工技術經驗會是很有力的加分，但不再是重于一切的要求了。他說：“在評估員工時，我會尋找6個要素。這個清單中經驗僅排第六。而如果不得不放棄某個要素，那我寧愿忽視經驗這個要素。”

對于其他制造業雇主來說，Staub先生的結論給他們以震撼，因為即使在許多雇主所尋找的目標就是經驗豐富的機械師時，找到這樣的機械師也是非常的費力費時。，如果焦點轉移成了尋找那些可以培訓的員工，而不是那些技能熟練的員工，就變得相當自然了。而且，重要的是，如果公司愿意投入時間和開支去培訓他們，那么從這個角度來看，當地人才儲備池就變得越來越有前途了。

反而容易的部分

Staub先生分享了自2006年起體會到的一項經驗，該經驗幫助他提煉出了如何聘用員工的結論。2006年， Staub先生第一次聘用了一名沒有制造業工作背景，但是看上去卻極為適合的員工。作為公司所有者，他在最后時刻才決定帶上這位新雇員去參加國際制造技術展。然而，事實證明了這次出差很有價值。國際制造技術展開拓了這位新員工的視野，讓他對制造技術產生了強烈的興趣。

Staub先生：“后來他在很短時間內就負責運營我們的車床部門了。” 最后，由于個人原因，這位員工搬離了公司所在州，本人也已經不在公司工作了，但他給公司帶來了新的啟示，讓公司所有者相信應該重新思考自己聘用新員工的方式。

目前，Staub先生一般會與一位人力資源咨詢師協同工作，由咨詢師負責評估受聘者的各項人格特質，諸如學習能力等。Staub先生希望聘用與他具有相同能力的員工，例如，他會詢問候選者的閱讀量。在測試溝通技能時，他會讓他們寫些東西。在典型情況下，他會發給應聘者印刷在一張紙上的4個開放性問題，并提供了書面答題說明。他說：“我問的問題可能各式各樣。我所觀察的是，應聘者對每個問題是否只寫了一個段落的答案，還是將答案寫滿這張紙的絕大部分。” 他還會觀察候選者是否回答了所提出的問題，還是未能理解問題，按錯誤理解回答了問題。Staub Machine公司企業文化看重的其他個人特質還包括：思維開放性、適應變化的靈活性和心理狀態，最重要的是看重誠實正直的品性。Staub先生說：“職業道德是我們無法改變的，我只可以教會他如何操作和編程車床。同時，培訓資源還可以通過社區大學或設備提供商獲得，我們公司一直在使用DMG MORI提供的培訓課程。所以技術培訓反而是容易的部分。”

圖2 34歲的Mike Rozycki已經在Staub Machine公司工作3年了。他剛來時，甚至分不清車床與銑床。如今他已經成長為部門領導，帶領著一支團隊，負責作業編程、處理裝卡、檢驗部件、與客戶互動以及教導其他員工。

您了解手下每一位員工嗎?

距上面這家公司數百英里，位于Comstock Park的Expert Technical Training公司的Ryan Pohl逐漸得出了一些與Staub先生所述非常相近的結論，即：制造業技能并不是能成功解決制造業難題的首要條件。反而，首要的條件是適當的“軟技能”(個人特質)。

Pohl先生是這家培訓企業的總裁，企業提供與CNC加工和模具制造相關的網上和教室教學。在2008年開辦這家企業之后，他努力拼搏了將近3年將它發展了起來。他知道制造業雇主需要技能熟練的員工，他曾經擔任過一家模具制造企業的培訓師，知道熟練員工的稀缺。而幫助企業繁榮的創想出現在2011年。“當時有位客戶打電話說：“雷恩，我們需要一個誠實肯干的人才，你那里有嗎?” Pohl先生當時就意識到：雇主們并不反對安排員工接受培訓，但是他們首先難于找到適合的人來接受培訓。這些雇主當時還沒有形成Staub先生已經確立的理念：一套相應的心態和體系，根據員工的個性優勢做出評估而非他們具體的技能。

Pohl先生決定自已找到這些有希望成功的人才。更而培養他們。他設計了一套為期12周的培訓計劃，最開始給那些有良好工作習慣和專業精神的人教學，然后再進入機加工相關技能培訓。有5位當時沒有工作的學員愿意接受此項培訓，成為了他的試驗者。結果令人驚喜，還沒有等到12周培訓結束，全部5位學員就都在制造業領域就職了。下一期他又培訓了5位學員。結果與上一期相同。再下一期的7位學員也亦是如此。之后又一期的8位學員又是如此。他們都很快找到了工作。

至今，經Expert Technical Training公司招收，采用先經過做優秀員工的基礎培訓，再接受制造技能培訓的方式，已有近50位學員在制造業找到了職位。如今，為受過培訓并準備良好的候選者與制造業雇主之間牽線搭橋已成為Expert公司的一項重要業務。這項工作給公司帶來了更多的業務，因為這些員工成功受到雇主聘任后，就會成為Expert公司后續高級培訓的候選者。

Pohl先生表示，篩選人才很關鍵。Expert公司拒絕了80%申請接受此項入門級培訓的人員。他說：“這是一項對細節非常重視的業務，所以我們會非常仔細地閱讀簡歷，尋找那些諸如打字錯誤或前后不一致的錯誤。” 申請者能夠在合理期間連續擔任同一職位的信息也很重要。此外，他還會尋找有過親自動手工作經驗的人。例如，擔任過大廚的工作經驗就證明是成功的一項良好預測指標。

圖3 盡管Ryan Pohl是一位制造業培訓講師，但他的入門級課程在開頭時已經不再直接講授制造業知識了。開頭部分換成了有關紀律和工作習慣的講授，幫助員工在任何職位上成功

如何贏得注意

對于那些進入Expert公司培訓課程的學員，第一個階段，近2整周的教學，包括了可以適用于任何工作環境的培訓。據Pohl先生所說，這一階段培訓想要傳授的一些內容包括：

1. 個人責任感。他說：“我們課程教材當中包括了一本由John G. Miller所著的書《問題背后的問題》，這本書講述的是為自己生活負責的主題。” 這本書所傳達的信息包括：不要拖延，保持積極，不要習慣性地歸罪于他人。

2. 尊重雇主的時間。守時和出勤是“鐵打般的紀律”。他教育學員們說，他們工作中間休息時間應當簡短。要成為車間當中最后一個去中間休息和第一個恢復工作的員工。當在工作場所當中走動時，“走動要快”，表現一種目的感。

“你所嘗試的是讓人記住你。這些簡單的步驟將會讓人注意到你，因為絕大多數人都不會這樣做。”

另一個很重要的相關點是，當工作班次開始時要準備好工作，在班次結束時還要繼續工作。他在教學當中舉例說明，如果有人在當班開始時用30min才能開始工作，在班次結束之前又用30min時間提前整理收拾，那么學員們可以自行計算出來，每天少工作60min會給雇主造成多大損失。

3. 不要玩手機。他注意到，如今最年輕的員工在成長過程中總是有手機隨時相伴，手機幾乎會占據他們的全部注意力。因此，最年輕的員工們不一定理解較年長者明白的平常道理，但要知道習慣于受手機支配的分心成本是多么高昂，當注意力反復被這種方式打斷時，工作效能和安全性會遭遇多么大的損失。Pohl教導學生們說：務必關掉手機。

他說，所有這些教導可能看起來都顯而易見，但并不是所有人都很明白。與前幾代人相比，如今有更多人在進入成年之前并未擁有有意義的雇傭經驗，也沒有接受過與這些習慣有關的教導。這種社會變化的原因有待于充分探討，Pohl先生也有一些看法，但這種變化的結果卻是：如何成為優秀工作者的基本要點對許多人來說反而代表著新信息。Pohl先生說，如果招聘者一直在篩選對這些信息接受良好的應聘者，那么愿意接收這些信息就是一種良好的象征，意味著員工有可能將這些牢記在心。

他對這一領域的教導并不全然是否定式的。他說，事實上，如果這里提到的一些點看起來是在斥責的話，那么證明你對這一課程的印象并不準確。作為他最強調的主題，在這項為期12周的培訓課程會反復提及，就是制造業的重要性以及制造產品的價值，不僅是為了國家富強，而且還因為從制造產品當中會獲得良好的尊嚴感，意識到別人會使用這個產品，從這個產品獲益。

圖4 Josh Proctor發現自己在參與高技能的制造業工作時非常有興趣，于是在完成大學學業后回來上課，以自己培訓小組第一名的成績完成了課程，如今正在享受著使用CNC機床的工作

填補空缺職位的替代方案

Staub先生也已經發現，應聘員工當中的最年輕的一代與之前年代的員工不同。他說，他們看待事物的視角不同。他自己并不相信那種“今天的孩子什么也不會干”的論調，因為上一代人總是會這么說。既然他在尋找具備思想開放性的員工，所以他自身也要實行。因此，他對最年輕的一代成年人形成了這樣的思考：他說：“今天較年輕的一代人比上一代人更多地思考著自己想要從生活中獲得什么。” 這種尋找當然影響著他們對工作的看法。

他對員工們所想要和所重視事物的觀察形成了另一項他尋找合格員工難題的應對措施，就是吸引他們留任。他說：“努力讓已有員工留任就不必重新雇傭新員工了。” 特別對于較年輕的一代員工來說，成功留住他們的努力不僅需要從工資上體現，還要從公司工作體驗來著手。他表示，其中一個方面涉及到人際關系方面。誠實就是關鍵。

Staub先生留住員工另一個方面是通過薪酬表達對于員工生活和個人的照顧。他的公司會支付員工健康保險年金的100%并提供全由雇主出資的退休金。而且，每位員工都可每年獲得2000美元的教育津貼。這項津貼的補助目標并不是技術培訓，而是補助任何員工有興趣學習的事物，無論是焊接還是其他什么。將付費培訓的范圍只限制在狹窄的作業相關領域是短視的，因為這樣會錯失鼓勵員工成長的機會。而且，他觀察到具體的制造業技能并不一定是員工成功的必要因素。反而，全心投入并持開放和拓展心態的員工才是對公司最有價值的員工。