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前仆后繼

沒什么大驚小怪的，不就是老墨又一次選擇“離開”觀致了嗎？這與早創草莽觀致的郭謙“英雄所見略同”？均屬自主階梯流程再造,展現了任何品牌創造無一不是前仆后繼？

業內人紛紛說，觀致遭遇“七年之癢”？而去年2月2日，原通用中國CEO墨斐擔任觀致汽車CEO。可以說,從換人升級的角度又續寫了觀致的故事新傳。

總體說，奇瑞之奇再于謀——當年立業借勢上汽，如今觀致再借“上汽通用”宿將，深意在于從品牌到人材的反哺表明了國企“一帶一路”的逆勢?

與沃爾沃的國際化并購大不同，觀致的國際化除了技術上，現階段更重要的是內循環式的國際化——甚至是偏重于上汽式的國際化——黃華瓊、孫曉東、墨斐的梯進式結構,顯示了中部自主對沿海人材與產業升級的擴充需求。

或者說，是自主立身多年后對品牌深挖立直的迫切需求。

從墨菲的角度：我在中國汽車行業從業超過16年，駕駛過很多汽車，而觀致的駕駛體驗絕對是這個級別當中最棒的。“我也有信心，未來觀致的潛力一定會被發掘出來。觀致的挑戰，需要做的是把觀致的品牌定位和產品特征結合起來，讓市場的期待和產品的性能相匹配。”墨斐膽言。

從體系結構上講，現行國企下的自主不缺資本和購買技術之合？缺的是衍生資本的故事內容和創新能力的導演？這也是奇瑞運用墨斐觀致關鍵之策和上汽通用之略？包括奇瑞捷豹路虎在常熟與觀致一墻之隔的的生產無不韜光養晦？常熟－－在某種程度上講，就是中國汽車的試驗田和處女地？和中國品牌大刀闊斧的地方？

如尹同躍所言：這輩子不把奇瑞賣到美國市場死不瞑目！

尹同躍這句話的含義說明了中國品牌與合資品牌上攻下爭的博弈惡戰是從人才起點開始的！

更說明了自主從弱勢中如何運用優勢和反敗為勝的！包括奇瑞墨菲國際用人之道不知算不算是對尹同躍以上的話解讀？

異曲同工

記得首屆北京車展，與黃華瓊老墨合完影兩天后，他們相繼收到了背景是上海通用別克展臺的相擁照——其照片意蘊再于：從更深層次上代表了與廝開了上汽與通用研發在上海泛亞研發中心平臺互相崛起的開端，代價是老墨過于對上汽“開放”才遭到通用的“明升暗降”——這是老墨首次“出走”。

老墨首次“出走”可與去年大眾斯柯達主席范安德拒調大眾北美公司辭職堪稱“異曲同工”？要不怎么更深入理解“國際化就是本土化”和“一帶一路”的涵意？從人材和品牌的融合來看，“你中有我，我中有你”，其中延續了上汽自主骨子里“桑達納走遍天下都不怕”的精神。當然，又撬動了樂視超級汽車合伙人、中國區CEO丁磊，和必然涉及到法拉利FF高級副總裁NickSampson。

相反，如果國內汽車企業如何應對新能源和互聯網的未來不構成短視？應該趁現在能源價格低迷，積極進取，通過汽車業聯手理順清潔能源和煤的價格體系。使國家戰略和產業構想更加清晰起來。

從合資與自主較量角度分析：老墨與范安德在中國由低向更高國際市場的交叉流動，進一步折射了“一帶一路”對自主的新解。更體況奇瑞作為地方企業是借助全國乃至全球匯聚資源"最多"的，通過一批人和又一批人的輪換，擺脫了早期"修車排隊"的現象，又有了合資下的路虎和崛起觀致，這才是奇瑞最大的自主“財富”。

錢包放在一起

1978年10月，副總理李嵐清受命參與領導同美國通用汽車公司談判重型汽車項目的技術引進。在談判過程中，公司董事長湯姆斯·墨斐向中方提出了一個問題。他說：“你們為什么只同我們談技術引進，而不談合資經營？”

墨斐補充說：“簡單地說，合資經營就是把我們的錢包放在一起，合資共同辦個企業，要賺一起賺，要賠一起賠，是一種互利的合作方式。若要再說得通俗一點，合資經營就好比‘結婚’，建立一個共同的‘家庭’。”

當時分管這方面工作的谷牧副總理看到簡報后，認為很重要，立即批請中央政治局和國務院各位領導同志傳閱。其他領導同志都一一圈閱，鄧小平同志閱后不但畫了圈，還在簡報中關于通用汽車公司建議搞合資經營的內容旁，批上了“合資經營可以辦”十分重要的批示。后來，國家計委副主任顧明為轎車項目向鄧副主席請示，問轎車項目可不可以搞中外合資經營，鄧副主席說：“可以，不但轎車可以，重型汽車也可以搞合資經營。”

2005年4月3日是墨斐在離職1年后，這位原通用汽車(中國)投資有限公司董事長兼CEO，正式宣布加盟中國著名汽車集團上汽股份。墨斐的新職位是上汽股份副總裁,負責自主品牌的相關業務。

作為原通用汽車亞太地區成績最為顯著的高管，墨斐深黯中國企業的營運之道。他先后將別克、雪佛蘭、凱迪拉克等品牌成功導入中國，構筑了通用汽車在中國合理的產品結構。如今，上海通用已經成為中國乘用車市場的中堅力量。

當與通用汽車北美決策難成一致后，墨斐于2005年3月底選擇了離職。在他給當時員工的信中，墨斐表示，此次變動純是個人原因。實際上，這僅是一個合理的托詞，墨斐與瓦格納領導的管理團隊，在通用汽車中國發展規劃的操作方式的分歧才是最根本的原因。

據稱，通用汽車瓦格納不愿意看到通用在中國沿著墨斐指引的道路前進。過去17年，墨斐一直在中國工作。1996年至2000年，墨斐一直擔任上海通用汽車公司執行副總裁。從2000年到2005年，他任職通用汽車中國公司董事長兼首席執行官。離開通用汽車后，墨斐在上海集團擔任執行副總裁，負責公司國際運營。隨后，他在克萊斯勒擔任亞洲業務首席執行官。就任現職務前，墨斐擔任李爾公司董事一職并兼任多家大型制造和銷售企業的顧問。

從通用汽車、上汽集團到克萊斯勒乃至奇瑞，墨斐這十幾年一直在汽車領域效力，而且是傳統汽車領域。又次擔任科迪達公司總裁，所從事的業務仍然和汽車有關系，但卻是電動汽車。進而老墨又去了其它與汽車相關的公司，最后與孫曉東先后進入觀致至今。

中國制造的背后意義——奇瑞，作為國內汽車產業的后來者，從創立選擇吃力不討好的成長路線，2007年8月22日，奇瑞第100萬輛汽車下線和去年12月的500萬輛下線有著質與量的大不同。換句話說，從奇瑞100萬輛到500萬輛，這代表了自主能力不斷提升，其中包括最重要的自主人材階層轉換提升。這是匯聚500萬的最大價值核心。

化零為整

反過來，再看：“觀致背后的奇瑞體系消化和布局能力是否再一步步”、“化零為整”增強？尤其是奇瑞通過觀致帶動路虎國產化與互聯網一系列重要轉變才是自主變革交替新生的核心。這是自主硬漢奇瑞在大環境下陣腳不亂的國家主導下的產業定力。

由此，再延伸到上海通用和上海大眾的去年先后易名，更能證明產權與技術資本的進一步清晰的劃分對自主實力的意義。

分析認為，墨斐的“又離”構勒出中國汽車全球化高端人材的變革流動是在正常不過的事，也是階段性戰略的劃分與自主力量的有序儲備,更是新生事物在產業的一種創新轉向。

老墨選擇觀致是中國品牌的進步，而離開則是對中國品牌的成熟。