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再其次，行業分化日益明顯。其中，一是產品的分化。輕型機床和重型機床市場境遇不同，重型機床市場需求下降非常大，輕型機床則不顯著，像立加、鉆攻中心還高速增長。其原因在于我國重化工業高速發展的階段趨于結束。

二是產業領域的分化。主要是金切機床和成形機床的分化。從2014年的運行統計數據看，成形機床以增長為主，金切機床則以下降為主。再以今年頭兩個月的情況為例，金切機床虧損面達到60%，成形機床則是40%。原因在于消費在經濟結構中的權重越來越大，自2011年始，已連續四年超過50%，這一變化影響了機床消費結構，而成形機床主要用于消費品的加工。

三是企業之間的分化。大企業、老企業受需求變化沖擊最大，處在價值鏈低端的小微企業有很多已退出了機床行業，但部分優秀的民營企業逆勢而上，例如北京精雕和浙江日發。原因在于，體制、機制日益成為競爭力的核心要素，民營企業有這方面的優勢。但民營企業的日子也并不都是好過的，只有專注才能收獲。

軟問題是硬障礙

面對不利的市場環境，我國機床工具企業如何突圍？陳惠仁一口氣開出了五劑藥方。

一是高端產品力爭跨過兩道門檻。高端產品發展須經歷三個階段：能做、做好、做出市場競爭力。業內外有很多人存在認識誤區，以為達到了能做的境界就離成功只有一步之遙了。所謂能做，是指具備了高端產品的功能，即滿足基本參數。過去幾十年，我們在不斷產生“世界先進水平”，但基本停留在能做的水平，即“形似神不似”，精度、速度、可靠性差距很大。往往速度一快，精度就沒了。

“當然，能做也是一大進步。”陳惠仁說，“過去十年，從不能做到能做，這是行業的大成就，但這只是個過渡階段。功能具備了，性能也得上來，這樣才能用。但仍然不一定有競爭力，還需要提高性價比和服務。”

做好和做出競爭力，這兩道門檻是一定要跨過去的。現在最大的障礙就是，業內很多人認為，由能做到做好是最后一公里（以全程一百公里計），實際上只走了五十公里。如此，是跨越不了這兩道門檻的。因為認識決定行為，要跨越需要大投入，而誰也不會在最后一公里大舉投入。