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當(dāng)前，裝備制造行業(yè)面臨內(nèi)憂外患。從市場反饋來看，訂單縮減、產(chǎn)能過剩的新常態(tài)短時間難以逆轉(zhuǎn)；從戰(zhàn)略環(huán)境來看，改革進入深水區(qū)，剩下的都是難啃的骨頭。于是，調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式成為必然選擇，但方式如何轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)又如何調(diào)？

脫胎于部屬企業(yè)的中信重工在自上世紀(jì)八十年代就展開了艱苦卓絕的轉(zhuǎn)型探索，在深化國企改革上成績斐然。近日，中信重工董事長、黨委書記任沁新撰寫《國企改革，路在腳下——中信重工的探索與實踐》一文，講述了該公司30年改革創(chuàng)新歷程和國有企業(yè)如何通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)鳳凰涅槃。他山之石可攻玉，現(xiàn)將全文刊出，以饗讀者。

國有企業(yè)歷經(jīng)30多年改革風(fēng)雨，正在逐步向市場主體轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)換機制，釋放活力，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量。十八屆三中全會指出，要緊緊圍繞“使市場在資源配置中起決定性作用”來深化經(jīng)濟體制改革。中信重工機械股份有限公司（簡稱“中信重工”）就是一個典型樣本。

破冰之旅

1991年，洛礦與印尼談過一個價值2.16億美元的合同，但因洛礦資產(chǎn)只有9億元人民幣，根本不足以承擔(dān)項目履約擔(dān)保責(zé)任而未能成功。

中信重工的前身是洛陽礦山機器廠（簡稱“洛礦”），是國家“一五”期間興建的156項重點工程之一，計劃經(jīng)濟時期一直是國家部屬企業(yè)。20世紀(jì)80年代改革開放初期，機械工業(yè)部成為最早改革集中管理體制的部委，其下屬62家企業(yè)于1985年5月全部下放地方。那時，企業(yè)作為獨立的市場主體地位并不很清晰，生產(chǎn)資料配置、訂單任務(wù)下達、產(chǎn)品價格體系等都還是“雙軌制”。企業(yè)下放地方后，洛礦成為省管企業(yè)，但仍沒有脫離政府體系，最大的改變是資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成了國家投資，流動資金成了“撥改貸”，國家指令計劃訂單和統(tǒng)配生產(chǎn)資料大幅度縮減，財務(wù)由國家兜底變成了自負(fù)盈虧。

此時的國有企業(yè)都在思謀生存之策，尋求盡快融入市場的路徑。然而在市場競爭規(guī)則不完善、競爭環(huán)境不健全的情況下，洛礦和所有國企一樣，不僅在計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型中遇到重重困難，在進入國際市場競爭中更是遇到了體制性障礙：一是工廠體制不具有國際競爭的法人地位；二是資產(chǎn)實力不足，無法承擔(dān)合同要約的風(fēng)險。1991年，洛礦與印尼談過一個價值2.16億美運元的合同，但因洛礦資產(chǎn)只有9億元人民幣，根本不足以承擔(dān)項目履約擔(dān)保責(zé)任而未能成功。市場倒逼洛礦必須尋求出路，從依賴政府轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳杏袑嵙Φ拇笮推髽I(yè)集團。幾經(jīng)周折，洛礦于1993年底經(jīng)過財政部審批并入中信集團，更名為中信重型機械公司，后改制成為中信重工機械股份有限公司。

這是一個破冰之旅，這也是跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨主管部門的資本流動。經(jīng)過陣痛之后，洛礦真正領(lǐng)會了市場化改革的深意。

中信集團作為當(dāng)時中國改革開放的窗口，從成立之初就更多地引入了市場機制。洛礦進入中信，雖然是基于政府推動的市場化資產(chǎn)配置舉措，但那時整個市場還不是充分競爭的環(huán)境，變身后的中信重工又遇到了新的困境。由于原洛礦在國家各部門的戶頭被撤銷，與政府之間的“臍帶”被切斷，導(dǎo)致技改投資、下崗分流、減員增效、“債轉(zhuǎn)股”等一系列當(dāng)時國家對國企的扶持政策難以實施。洛礦進入中信原本是進行市場化轉(zhuǎn)型，但企業(yè)遇到了前所未有的困難，內(nèi)外部環(huán)境的影響，加上對市場化轉(zhuǎn)型的不適應(yīng)，使中信重工陷入資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的境地，被國家經(jīng)貿(mào)委確定為重點脫困企業(yè)。

在轉(zhuǎn)型之初，企業(yè)經(jīng)歷了三年艱苦的脫困期。首先是打破僵化的用工制度，推行定編定員、下崗分流、減員增效，緩解了沉重的冗員壓力；二是破除“終身制”和“鐵飯碗”，實行全員聘用制，理順勞動用工關(guān)系，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，建立起職工能進能出、干部能上能下、工資能升能降的人事管理和薪酬激勵機制；三是在國家政策支持下實施債轉(zhuǎn)股，減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，推進投資主體多元化，促進了經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。

2004年，隨著改革開放政策的力度加大，中國經(jīng)濟增速進入快速通道。中信重工抓住機遇，堅持市場化改革方向，以提高效率為目的，建立扁平化、精簡、高效的企業(yè)運作體系；以精干主體為目的，剝離非主業(yè)，社會職能轉(zhuǎn)制移交；以強化激勵為目的，深化分配體系的改革，激發(fā)了內(nèi)在活力。通過充分利用市場配置資源手段，中信重工對其生產(chǎn)能力進行了全面升級改造，形成了一批具有競爭力的核心技術(shù)和優(yōu)勢產(chǎn)品。在牢固樹立“誠信為本、客戶至上、精致管理、變革創(chuàng)新”的經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，中信重工持續(xù)推進“大營銷、大市場、大客戶、大服務(wù)”營銷戰(zhàn)略，全面拓展市場，企業(yè)管理水平和運行質(zhì)量不斷提升，形成創(chuàng)新能力強、資產(chǎn)效益高、發(fā)展前景好的嶄新局面，被業(yè)界稱為“中信重工現(xiàn)象”。最終，公司擺脫困境，具有了在市場競爭中生存發(fā)展的能力。