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但是，一個組織的隱性信息越多，新員工需要摸索的東西就越多。這些隱性信息，尤其以企業行為方式為主要內容。比如，即使業務流程是清晰的，并不能完全保證一項工作順利進行，諸多審批環節還是需要各種高超的非正式的溝通技巧去達成，有些時候這被稱之為“運作”。

而企業文化的價值之一，就是將組織倡導的價值觀和行為方式非常明確地表達出來，擠壓掉隱性的組織信息。當然，很不幸，大多數企業的所謂企業文化不過是墻上的標語和口號，真正起作用的仍然是那些隱性信息。

正如這位新員工在發現事情背后的奧秘之后，立即做了相應的行為改變，不再打水以不再經過部門經理辦公室。這告訴我們兩點：其一，管理者構成了直接下屬員工最重要的組織環境因素，而每個經理人員的行為方式會極大的影響著員工的行為，所謂“楚王好細腰，宮中多餓死。城中愛高髻，四方高一尺”是也。

其二，每個人都是趨利避害的，而且更重要的是，每個人都會采取最為經濟的方式達到這一目標，即阻力最小路徑。正是這個原因，往往會發現表面的問題很快被消除了，但卻沒有達到想要的結果。正如這位員工用不再去打水來消除了管理者對她的誤解，但事實上任何有益的改變都沒有發生。

4、新員工會非常快地習得群體行為方式

作為新員工，縱然對組織隱性文化了解有限，但是任何一個職場人都必然會很快地掌握所新加入的組織的群體行為方式，否則他難以生存下去，最終會在持續的不協調和沖突中離開。

因此，新員工的某些“不和諧”在一定程度上恰恰是需要寬容對待的，這可能是一個組織發展和改變的基因。這種基因是非常脆弱的，很快就會被原有基因同化掉。很多管理者希望用“鯰魚效應”來激活組織，但在我們的文化背景下，大多數鯰魚會很快就變成了沙丁魚，在組織內保持住“鯰魚”本色真的不是件簡單的事情。

5、“自以為是”是管理者最常見的錯誤

可以肯定的是，管理者一般都是員工群體里的優秀分子，員工和管理者自己都很清楚這一點，管理者的這種心理優勢也非常真實地存在著。這種心理優勢再往前一步，就是自以為是，所謂的同理心、空杯心態在一定程度上都是針對此種心態而言的。自以為是就是站在“自”的立場上、采用漠視實際和他人的主觀認知方式、形成自我封閉的“是”的結論。管理者的執著和自信是值得嘉許的品質，它和“自以為是”之間的區別就在于兩者與事實依據的距離以及根據環境變化與時俱進的自覺。

很顯然，故事里這位管理者自以為是地認為，新員工經常打水不是更愿意承擔一些工作，而是無所事事地瞎跑，進而聯想到這位新員工的學習一定有問題，于是要進行針對性的業務考核。這一推理鏈條充滿了自說自話的蠻不講理，這是管理者經常會犯的錯誤。

在上面幾個因素的綜合作用下，新員工的沖動和想法就這樣被扼殺掉了，變得和其他老員工一樣，好像是和諧了，但新的問題卻在醞釀中。作為管理者，怎么能夠不時時刻刻地保持一顆“勤慎”之心呢？（jiao點com）

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