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組織基因也許說(shuō)起來(lái)有些虛，但做起來(lái)卻是實(shí)實(shí)在在的。組織的基因是長(zhǎng)期企業(yè)文化積淀的結(jié)果。猶如對(duì)“氣質(zhì)”的描述一樣，“在逝水流年中，我們?nèi)諒?fù)一日地閱讀、聽(tīng)說(shuō)、看到、經(jīng)歷、感受和體驗(yàn)很多很多人和事。其中的很大部分，都象舊式日歷一樣一頁(yè)頁(yè)翻過(guò)，留存不下什么記憶，也沒(méi)有復(fù)習(xí)和回味的必要。但有一些閱讀、見(jiàn)聞、經(jīng)歷、感受和體驗(yàn)，卻會(huì)在人生的旅程中，或者勾魂攝魄刻骨銘心，或者無(wú)聲浸潤(rùn)沉降積淀，最后蓄養(yǎng)成為我們稱(chēng)之為”氣質(zhì)“的東西。”因此，組織基因會(huì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格息息相關(guān)，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)鑄就什么樣的組織基因。可能組織會(huì)不斷的變化，在業(yè)務(wù)上從A領(lǐng)域到B領(lǐng)域，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)從職能式、到事業(yè)部制、矩陣式、母子制等，但組織唯一不變的依然是組織基因。也唯有組織基因才是推動(dòng)企業(yè)往前發(fā)展、形成自己獨(dú)有特質(zhì)、與其它企業(yè)不同的根源。

中共黨史的“三灣改編”就是一次重大的組織設(shè)計(jì)事件，為后期我黨的組織建設(shè)奠定了組織基因。首先是縮編，把原來(lái)的工農(nóng)革命軍第一軍第一師縮編為一個(gè)團(tuán)，下轄兩營(yíng)十連，這是根據(jù)組織實(shí)際做組織設(shè)計(jì)與調(diào)整；其次，是明確了黨的紀(jì)律，提出“三大紀(jì)律，六項(xiàng)注意”（后面被演變成“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意”），這是建立組織紀(jì)律；第三，是把黨組織建在連上，設(shè)立黨代表制度；排有黨小組，班有黨員；營(yíng)、團(tuán)以上建黨委，全軍由毛主席領(lǐng)導(dǎo)，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，在組織設(shè)計(jì)上確立并實(shí)現(xiàn)了“黨指揮槍”的命題，這是組織管理體系設(shè)計(jì)。第四，在連上建立士兵委員會(huì)，推行士兵民主、官兵平等、經(jīng)濟(jì)公平，尊重士兵，破除了以往軍閥、土匪式的舊雇傭制，這是組織文化建設(shè)。

三灣改編的直接效果：對(duì)內(nèi)，形成了全新的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，組織有了精氣神；對(duì)外，全新的社會(huì)形象和口碑，全新的民心向背和群眾基礎(chǔ)，全新的號(hào)召力。

新中國(guó)成立以后，羅榮桓是這樣評(píng)價(jià)三灣改編的，“三灣改編，實(shí)際上是我軍的新生，正是從這時(shí)開(kāi)始，確立了黨對(duì)軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。如果不是這樣，紅軍即使不被強(qiáng)大的敵人消滅，也只能變成流寇”。

對(duì)于中小企業(yè)家及管理者而言，有必要好好研究下“三灣改編”，篇幅有限，這里不深入講解。

不要迷戀大公司的組織設(shè)計(jì)及管理

在這里，先生講到了一個(gè)故事

A.員工8點(diǎn)上班，遲到罰款；統(tǒng)一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比賽；

B.員工9點(diǎn)上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時(shí)可隨時(shí)去理發(fā)、游泳、干點(diǎn)私活；

C.員工上班沒(méi)點(diǎn)，想啥時(shí)來(lái)就啥時(shí)來(lái)，可以帶狗和孩子來(lái)上班，上班度假也不扣工資；

對(duì)大部分企業(yè)家來(lái)說(shuō)，都覺(jué)得A這樣的公司靠譜，但事實(shí)卻是：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google.

當(dāng)然，這僅僅是一個(gè)商學(xué)中關(guān)于組織設(shè)計(jì)的一個(gè)案例。現(xiàn)實(shí)的組織設(shè)計(jì)中遠(yuǎn)比案例來(lái)的復(fù)雜。你的行業(yè)屬性、你的公司發(fā)展階段、以及時(shí)代背景，如果你是制造型企業(yè)，你肯定不能拿知識(shí)性企業(yè)的那一套組織管理體系；如果你是初創(chuàng)型企業(yè)，你就不能拿成熟企業(yè)的那一套規(guī)規(guī)矩矩套在自己身上；還有就是你就不能拿管理70后的那一套來(lái)管理90后員工，富士康的13跳就是最好的負(fù)面證明；此外，即使在同一家公司，在面對(duì)不同職能部門(mén)時(shí)，也應(yīng)該參考組織理論大師佩龍的“部門(mén)技術(shù)框架”模型，以制定出適合本職能部門(mén)的組織管理制度。

用營(yíng)銷(xiāo)的話(huà)來(lái)說(shuō)：不要拿管理駱駝的那一套來(lái)管理兔子！

不同時(shí)代、不同類(lèi)型的企業(yè)、企業(yè)成長(zhǎng)不同階段，需要不同的組織形態(tài)和管理方式。企業(yè)選擇哪種組織狀態(tài)和管理方式，需要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、員工特點(diǎn)、以及企業(yè)成長(zhǎng)階段。

組織變革，組織發(fā)展的必然過(guò)程

每一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)都存在一個(gè)“組織封頂”或“組織天花板”現(xiàn)象。如果說(shuō)市場(chǎng)規(guī)模是企業(yè)長(zhǎng)大的極限，那么組織模式則是企業(yè)長(zhǎng)高的天花板。突破組織的天花板，就能打開(kāi)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略空間。從這個(gè)意義說(shuō)，錢(qián)德勒的經(jīng)典結(jié)論“戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略”，倒過(guò)來(lái)說(shuō)，也是成立的：組織決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略跟隨組織。

就現(xiàn)實(shí)情況而言，組織發(fā)展都是滯后的。

引起組織變革一般有這么集中情況，第一是組織在自身發(fā)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)組織自身在運(yùn)營(yíng)及管理上的不足，基于組織的優(yōu)化而調(diào)整而進(jìn)行的組織變革，因?yàn)榻M織也有惰性、乃是山頭林立等；第二種情況是，組織在不斷的發(fā)展變化中，現(xiàn)有的組織體系不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的需要，需要在組織做出的全新設(shè)計(jì)，以便為企業(yè)的的后續(xù)發(fā)展提供組織保障，本質(zhì)上是放大組織能力；第三種是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的調(diào)整，比如戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)的布局、“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施、電商業(yè)務(wù)的觸網(wǎng)等，這些都屬于在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面上做出的戰(zhàn)略選擇，原來(lái)的組織設(shè)計(jì)肯定與新的戰(zhàn)略意圖不符，此時(shí)就需要組織變革，以保障新戰(zhàn)略的實(shí)施與執(zhí)行。

組織設(shè)計(jì)的命題將是伴隨著企業(yè)從誕生、發(fā)展、到終結(jié)的全部生命過(guò)程的挑戰(zhàn)。組織和戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言是同等重要的命題，當(dāng)大家都在大談戰(zhàn)略的時(shí)候，是時(shí)候關(guān)注下組織問(wèn)題了。