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[摘要] 雖然日產汽車收購三菱汽車本身充滿了不可思議，但人們的視線已開始轉向造成三菱“造假”的深層原因。

自2016年4月中旬開始陸續曝光的三菱汽車公司“造假門”事件，以該公司被“受害者”日產汽車公司收購，而進入了一個新的階段。

雖然日產汽車公司(以下簡稱為“日產”)收購三菱汽車公司(以下在不會引起混亂的場合簡稱為“三菱”)這一舉動本身充滿了不可思議，但人們的視線，已開始轉向造成三菱“造假”的深層原因。

正如成語所說：前事不忘，后事之師。只有總結經驗教訓，才能避免重復相同的錯誤。那么，是哪些因素導致了三菱“造假門”事件？從事件的全貌分析，大致可以分為三菱內部的原因和日本產業界的痼疾兩類：

一、三菱內部的原因

1. 三菱集團過于龐大，鞭長莫及

三菱集團集團創業于1870年，經過一百多年的發展，現在已經成長為一個遍布于世界44個國家，由757家公司所組成的巨大企業集團。

需要注意的是，三菱集團與國際上常見的企業聯合不同，它是第二次世界大戰前的日本三菱財閥為基礎的巨大企業體。2015年，三菱集團的營業額為58萬億日元。此金額甚至超過日本全國在2015財政年度的預計稅收(57萬億日元)，約占2015財年日本預計GDP的10%。

雖然三菱汽車是三菱集團的成員之一，但并不是“直系”，而是三菱集團的三巨頭之一——三菱重工業株式會社的子公司。

三菱重工是日本產業界的大鱷：在民用領域，有造船、運輸、航空、宇宙運載火箭(H-IIA運載火箭)、衛星等；在軍用領域，生產航母、軍艦、潛艇、軍機、導彈、雷達。第二次世界大戰中著名的“零戰”，就是該公司的產品。日本正在研發的第四代戰斗機“心神”，也是該公司的“作品”。

由于三菱重工過于龐大，其子公司——三菱汽車隱藏在重工巨大的陰影中，不顯山不露水。既能享受到母公司的福蔭，出問題時自有三位家長——三菱商事、三菱重工和三菱東京USJ銀行出錢擺平。

歷史上，在2000年和2004年三菱汽車出現丑聞時，三菱集團雖用這種方式擺平了各方，卻并未能令三菱汽車痛定思痛，痛改前非，洗心革面，改過自新。反而像“某二代”一樣，我行我素，變本加厲，越發地呈現出衙內的氣質。而集團高層也在這些反復的博弈中，逐漸地喪失了對三菱汽車內部運作的掌控力。

2. 三菱汽車內部的失穩

三菱汽車出身于日本屈指可數的豪門世家。第二次世界大戰結束前，三菱財閥是與三井財閥、住友財閥及安田財閥并列的日本四大財閥之一。

也許正因此，三菱汽車在激烈的競爭中缺乏危機感，公司內部的改革速度較慢。外部經常能聽到高層之間的不協和音，原有職員和引進專人人才之間相互傾軋的消息也時有發生。比如，2015年曾傳出過2名研發人員因新車型的開發過慢而被勸退的消息。公司內部氣氛陰沉，經常充滿了緊張的氣息。這種氛圍必然導致公司各部門間無法進行正常的協調與合作。部門間各自為政的結果，導致研發部門弄虛作假，欺上瞞下。

4月中旬，三菱汽車的益子修董事長舉行了記者發布會。在答記者問中，我們也可以看出三菱汽車的人浮于事，和管理人員的不作為：

記者：向董事長的匯報以及向社會公開是否過于遲緩？(2015年11月接到日產的質詢，2016年4月才向社會公開)

三菱汽車董事長：從發現造假到公開并沒花多少時間。

記者：您是否認為不向董事長匯報也可以？

三菱汽車董事長：我覺得這點兒事情，擔當者之間溝通就可以了。

3. 三菱內部研發能力不足，研發資金捉襟見肘

據日本媒體報道：三菱每年的研發費用為700-800億日元。這個數字比其他日本汽車廠家少一個數量級。由此所帶來的結果，就是近年來三菱的研發能力大幅度縮水。

近年來，日本政府為推進汽車廠商研發節能車，對節能效果優異的車型提供補助金。因此，企業必須不斷提高研發車輛的節能水平。

目前，日本市場小型汽油發動機車輛的油耗已達到30公里/升以上。最高的馬自達的Carol，油耗達到37.0km/L(相當于2.7升/百公里，采用JC08模式測定)。為保證本公司的車輛在競爭中不落于下風，三菱在也不斷地提高研發中的車輛的油耗指標。

但是，三菱的問題在于，盡管本公司的研發能力下降，但高層和企劃部門卻不顧實際能力，一意孤行地不斷加碼(從這里也可以看到三菱汽車的敗像)。

一方面，是研發部門的技術力量不足；另一方面是在有限的研發日程內，企劃部門隨意變更技術指標。據報道：在研發于2013年銷售的小型車ek Wagon時，企劃部門在4個月的時間內，竟然5次上調油耗指標！在這種情況下，研發工作變得隨性而為，似乎也不是不能理解。

搞技術，并有實際設計經驗的人都知道：在設計的過程中會使用大量的“系數”。而選擇使用不同的系數，有時可能得到不同的結果。三菱的研發人員可能也是這樣：新車的銷售日期己經確定，銷售部門已經開始進行宣傳，但該死的企劃部又把指標提高了！重新設計，出樣品肯定來不及。怎么辦？算了，還是按老辦法，咱重新計算吧！

具體的事實是：根據市場的要求，公司的企劃部門提出新型車輛的具體油耗設計要求，而研發部門根據這些要求，在辦公室里計算并公布出相應的油耗數據。在這個過程中竟然沒有進行實際的研發和測試工作！

二、日本車輛業界的原因

1. 油耗測定方式與實際的車輛行駛狀況的差距

開車的人都有這種感覺：自己的車的實際油耗與廠家公布的油耗數值有很大的差距。

一方面，這種差異來源于駕駛者的技能、路況以及車況，但更重要的是廠家、業界所使用的油耗測定方法，并不能模擬實際的駕駛狀況。

雖然車輛在行駛過程中的狀況千差萬別，而對車輛性能的檢測卻需要統一的測定方法，兩者之間的差異不可避免。但不得不說日本車輛業界對車輛性能的測定標準是與現實有相當大的差距的。

比如，日本汽車業界至2011年為止使用的油耗測定方式被稱為10/15模式。其具體測定步驟是這樣的：

<測定條件>

•車輛在進行3,000公里磨合后進行測試；

•在熱機狀態下進行測試；

•在測試時，在車輛上搭載110公斤重量(假設為2名乘客)；

•關閉所有配備的電器設備(包括空調)；

•所有測定均在轉鼓底盤測功機上進行。

<測定方法>

• 10模式(模擬城市街道狀況)

1. 保持怠速狀態(20秒)；

2. 加速至時速20公里(用7秒)；

3. 保持20公里時速行駛(15秒)；

4. 從20公里減速停止(用7秒)；

5. 保持怠速狀態(16秒)；

6. 加速至時速40公里(用14秒)；

7. 保持40公里時速行駛(15秒)；

8. 從40公里減速到20公里(用10秒)；

9. 從20公里加速到40公里(用12秒)；

10. 從40公里減速停止(用17秒)。

• 15模式(模擬郊區街道狀況)

1. 保持怠速狀態(65秒)，

2. 加速至時速50公里(用18秒)，

3. 保持50公里時速行駛(12秒)

4. 減速至時速40公里(用4秒)

5. 停止加速(4秒)

6. 從40公里加速到60公里(用16秒)

7. 保持60公里時速行駛(10秒)

8. 從60公里加速到70公里(11秒)，

9. 保持70公里時速行駛(10秒)

10. 從70公里減速到50公里(用10秒)

11. 保持50公里時速行駛(4秒)

12. 從50公里加速到70公里(用22秒)，

13. 保持70公里時速行駛(5秒)

14. 從70公里減速停止(用30秒)

15. 保持怠速狀態(10秒)

將上述10模式重復3次，15模式測定一次，從結果計算燃料消耗。

從上述測定過程也可以看出：10/15模式是一種在非常理想的狀態下進行的測試。車輛加速的時間很長、加速很緩慢。比如15模式中，車輛啟動加速至50公里用時18秒，在現實中這是不可能的。同樣，在10模式中，總長133秒的測試中，怠速時間長達36秒，和正常車輛行駛狀態的差距較大。

為解決這個問題，2006年日本有關部門制定了JC08測定模式。該模式的測定方法相當復雜(具體測試方法為A4紙47頁)，詳細介紹在此割愛。

相對于10/15模式，JC08測定模式比較接近車輛的正常行駛狀況。其結果，用JC08測定模式得出的油耗均高于10/15模式。

比如豐田的第三代普銳斯，使用10/15模式測定，油耗為38.0公里/升(相當于2.63升/百公里)；而使用JC08模式測定，則為32.6公里/升(相當于3.07升/百公里)。

但是，即使使用JC08模式測定，實際油耗也與測定數據相差較大。比如上述普銳斯，用戶的實際油耗數據為17-20公里/升(相當于5-5.88升/百公里)。根據筆者自身的經驗,最低油耗曾達到過26.7公里/升(相當于3.74升/百公里)。

油耗測定方法的不完善，為廠家隨意申報油耗數值打開了方便之門。而政府部門聽任廠家申報，不進行實際復核的不作為，也導致廠家的不正之風越刮越盛。據三菱自己的發表，該公司這種投機取巧的做法，已經持續了25年，涉及到三菱生產的所有車型。

隨著“大數據”這一概念的普及，希望不僅日本，世界各國都能夠拿出一個更加符合車輛實際運轉狀況的測定方式。

2. 過于不切實際地追求低油耗，為整個產業界帶來無底限的造假風氣

從本質上講，三菱的“造假門”與去年大眾的“尾氣排放門”事件沒有什么區別。

不同之處僅僅在于：在不進行實際檢測的情況下，三菱的造假過程處于公司內研發階段，因此比較隱蔽，不進行大規模的公司內部調查是無法發覺的；而大眾的造假過程是在進行實際測試的車輛上，變更外部的測試條件即可得知。同時大眾在車載軟件中加入特定的指令集，也使造假本身變得證據確鑿。

無獨有偶，幾年前日本的東京都在進行調查時，發現五十鈴汽車公司在其生產的柴油機卡車中使用了與大眾同樣功能的Defeat Device(即造假軟件)，由此日本政府國土交通省曾發文禁止在卡車中使用作假軟件，但不知為何沒有禁止這類軟件用于轎車中。所以，作為日本的汽車業界的一種“潛規則”，采取某種手段提高車輛的性能數據是有一定的市場的。畢竟法不責眾，“大家都在作假，沒被抓到就沒關系”。

在國內對日本人的印象中，刻板、認真、兢兢業業、一絲不茍等印象應該占據了主要的地位。但是，這個概念并不是絕對的。特別是近年，人們的這種認知正在受到挑戰。限于篇幅，這里僅舉三個例子：

東京都在申請2020年夏季奧運會之前，曾對需建設的各種體育設施的建設費用進行了統計。根據各建設公司的報價，得出了舉辦奧運會需要3,013億日元這一試算結果。可是，當奧運會名落東京，真的需要建設競賽場館時，卻發現原來的試算金額遠遠不夠。比如，皮劃艇競技場最初的建設報價為69億日元，可是當東京都真的發包時，該建設公司的報價卻增加到1,038億日元(增加率為1,500%)！后來經東京都交涉，這個報價又降低到491億日元！這種巨大的價格變化，讓人摸不清到底哪個數字是真實的建設費用。正是因為這種馬馬虎虎的工作作風，東京奧運會的預算一再膨脹。據日本媒體報道：目前2020年東京奧運會所需費用，已從原來的預算的3,013億日元，增加到21,000億日元以上。

2016年3月，三菱重工的長崎造船所(又是三菱重工！)在經過2次延期后，比預定交船期拖延一年，終于將大型客船Aida Prima號交付給客戶。三菱重工負責建造的這艘客船與其姊妹船原來的建造費用合計為1,000日元。但因建造過程中的出現各種問題，導致交船期一再拖后，在Aida Prima號交付的時三菱重工已經產生了1,800億日元的損失。據報道：為了趕工造船現場充滿了緊張和混亂，甚至還發生過三次疑為放火破壞的事件。

還是舉東京奧運會的例子：在奧運會的主會場——新國立競技場的設計招標過程中，按照建設費用1,300億日元進行招標，最后英國扎哈·哈迪德(Zaha Hadid)的方案當選。可是，在實際開始動工后(拆除舊國立競技場，并平整場地)，發現扎哈方案的建設費用可能超過3,000億日元(僅此一項就快超過整個的東京奧運會預算)！經調查發現，在當初評估各投標方案時，根本沒有進行建設費的評估。而當日本政府停止使用扎哈方案，重新招標并在擁有數百人的審查委員會上最后選定設計方案后，又發現新的設計方案中沒有考慮奧運火炬的安放位置(新方案為全木結構，無法放置火炬)！

三菱汽車的問題，實際上是整個日本社會在經歷了“失去的二十年”這一經濟下滑階段之后，世風日下、人心不古、逃避責任，道德底線下降所帶來的必然結果。

問題的關鍵在于，消費者通過廠家所宣傳的油耗數據了解車輛的性能，而政府不經實測，僅僅通過廠家申報的油耗數字來發放補助。在這種情況下，不弄虛作假兢兢業業地進行研發工作，是需要相當強大的意志力和企業道德規范的。

在這種企業無所不用其極的數字角逐過程中，消費者的利益被扔到了腦后。相反廠家的銷售部門不論有意與否，以這種數據來打動消費者，向消費者推銷自己的產品，這實際上是一種欺騙行為！

中國有句古話：善惡到頭終有報。又云：天網恢恢，疏而不漏。在當今這個資本毫無顧忌地追逐利益，而全球的產業環境處于競爭日益激烈的時代，即使龐大如三菱集團，也罩不住三菱汽車這不成器的小弟。三菱在企業運營中敷衍了事的結果是被“過繼”給“外姓”人家，這個教訓不可謂不深刻。

我們期待著三菱能浴火重生，以嶄新的面貌出現在世人的面前。可是，正如“浪子回頭金不換”這句成語所表明的那樣，洗心革面不僅需要勇氣，還需要毅力。面對截然不同的日產企業文化，三菱能否拿出破釜沉舟的氣概來應對，是決定其命運的重要問題。

不過，“螳螂捕蟬，黃雀在后”。日產垂涎于三菱汽車以及三菱集團的社會資源，但三菱集團何嘗不覬覦著日產以及與其聯盟——法國的雷諾汽車與韓國的三星集團，甚至于與日產有合作關系的德國戴姆勒汽車公司？所以，這次發生的日產收購三菱這一舉動，表面上是三菱汽車成了日產的子公司，但假以時日，在不知不覺中日產也許會成為三菱集團的一員(盡管日產在日本企業系譜中屬于日立系列)。這種事例在日本產業界中是經常見到的。

所以，日產收購三菱這一舉措，是否能夠如主流媒體所歌頌的那樣屬于英明決斷，還需要靠時間的檢驗。