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在汽車制造的核心技術(shù)上，變速器與發(fā)動機兩者作為汽車動力系統(tǒng)的核心部件，地位難分伯仲。變速器，協(xié)調(diào)發(fā)動機的轉(zhuǎn)速和車輪的實際行駛速度，在一定意義上決定著汽車能跑多快和跑多遠。

自動變速器在乘用車中的使用率達到了半數(shù)以上，但中國汽車自動變速器國產(chǎn)占比不到1%,尤其是高端的六檔速以上自動變速器在國內(nèi)市場上幾乎是空白。中國的汽車制造業(yè)，每年仍須為自動變速器支付高昂的費用。

上海交運集團股份有限公司汽車零部件制造分公司（以下簡稱制造分公司）總經(jīng)理孫新毅是個“敢吃螃蟹的人”，他 領導開發(fā)的通用汽車新一代六檔車輛自動變速器換檔機構(gòu)總成項目（以下簡稱gf6）經(jīng)過了三年的艱辛開發(fā)，通過了上海通用泛亞汽車研究中心和北美通用動力總 成的認可，產(chǎn)品的制造工藝達到了國際先進水平，填補了國內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)空白，打破了國外零部件廠商對變速器技術(shù)的壟斷。

協(xié)同創(chuàng)新

無論是在技術(shù)開發(fā)、制造能力、還是實驗測試上，自動變速箱零件的制造都對一個企業(yè)的綜合能力提出了更高的要 求。gf6開發(fā)核心之一是變速器適配的新型鋼材。在過去，國內(nèi)沒有現(xiàn)成適配于gf6的材料而得出：該領域在國內(nèi)尚屬空白，仍需進口的結(jié)論。這種考慮往往忽 視了國內(nèi)現(xiàn)有廠商的開發(fā)能力。

在考察了上海寶鋼的汽車零部件鋼材開發(fā)能力之后，孫新毅決定與寶鋼共同開發(fā)適用于gf6的新材料。“我們有需求，而且我們相信寶鋼有能力開發(fā)成功。”因此，“合作就是共贏。”孫新毅這樣總結(jié)。

協(xié)議達成之后，雙方之間的合作緊鑼密鼓地開展起來。協(xié)同創(chuàng)新的甜頭也逐漸顯現(xiàn)：新材料的開發(fā)，不僅讓寶鋼實現(xiàn)從車身外覆蓋件到內(nèi)部核心件的突破，擴展了銷售市場，而且使制造分公司擺脫了外國公司的高價壟斷，有了全新的供貨渠道。

與孫新毅一起工作了十余年的制造分公司辦公室主任何葉兵這樣總結(jié)：“這種洞察力來源于孫總深厚的理論功底和對前沿科技的不懈追蹤。”

隨著gf6產(chǎn)品的成熟，制造分公司已經(jīng)開始了九檔速、十一檔速變速器的開發(fā)。2012年，在醞釀公司“十三五”規(guī)劃的同時，已經(jīng)開始設計“十四五”規(guī)劃。同時，市場對創(chuàng)新者的回報也日益顯現(xiàn)，孫新毅自豪地說：“我們的生產(chǎn)訂單已經(jīng)排到了2022年。”

選擇風險

對于作為上游零部件供貨單位的上海交運集團汽車零部件制造分公司，上海通用起初認為其缺乏制造經(jīng)驗和新產(chǎn)品的試驗能力，要求其與美國、加拿大的汽車零部件生產(chǎn)巨頭合作研發(fā)，才能得到通用公司的訂單。

因此，外國公司認為，制造分公司沒有任何核心技術(shù)，不合作便只能失去訂單，趁機把一個實驗項目開到五千萬人民幣的天價。

孫新毅在中外談判開始，已經(jīng)預判了談判結(jié)果：雙方幾乎不可能達成一致。于是，孫新毅把目光投向了中國有同樣實驗能力的公司――洛陽拖拉機研究所，開始了與“洛拖所”緊鑼密鼓的協(xié)商。

中外雙方歷時數(shù)月的談判以失敗告終，而與“洛拖所”的合作因達到雙方共贏而火熱開展起來，雙方完成所有試驗項目的費用不超過七百萬。最終，“我們拿出了符合通用汽車標準的結(jié)果，并通過了上海通用泛亞研究中心和北美通用動力總成的認可。”

回憶起這段經(jīng)歷，當時負責與外方談判的何葉兵認為：“這是一場中外汽車零部件企業(yè)間的斗爭，最終是我們贏得了勝利。”

雖然與外國企業(yè)合作“以市場換技術(shù)”的模式，已經(jīng)成為中國企業(yè)引進技術(shù)的慣例，國外成熟的技術(shù)開發(fā)可以規(guī)避創(chuàng) 新的風險。但是，孫新毅選擇了拋開國外制造商，與國內(nèi)廠商合作。“我們值得一拼！”孫新毅堅決的說。“如果核心技術(shù)受制于外國廠商，國產(chǎn)變速器將永遠得不 到發(fā)展。這就是我們創(chuàng)新的價值所在！”

為什么要加緊研制國產(chǎn)gf6變速器零件？

孫新毅這樣回答：“變速器行業(yè)也有自己的特點，變速器產(chǎn)品和汽車的生命周期基本相當，如果我們不加緊研制國產(chǎn)變速器零件，這一腳踏空就是十年！”

選擇創(chuàng)新，同時也就選擇了承擔風險。孫新毅堅定地認為：“在創(chuàng)新上，可以原諒失敗，但不能原諒放棄。國有企業(yè)肩上擔負著創(chuàng)新發(fā)展的社會責任。逃避創(chuàng)新，企業(yè)將難以為繼。”孫新毅這樣總結(jié)：“堅持對企業(yè)有利的事情一定要去做，對企業(yè)長期有利的就更要去做。”

變速器，核心原理是通過齒輪傳動來改變汽車的速度。在零部件制造分公司，傳動的不只是齒輪，更重要的是人才。

在車間廠房，孫新毅帶“新人”的方式也別具一格：孫新毅不會直接指到問題所在，而是步步引導，“授人以漁”。在現(xiàn)場，有一臺旋壓機不工作，孫新毅會把管理機器的人集中在一起，問到：

“機器為什么不走？”

“因為電源沒供電。”

“電源的電是從哪來的？”

“上面的強電。”

“為什么繼電器不工作？”

“沒有信號。”

“信號是誰發(fā)出的？”

“數(shù)控系統(tǒng)。”

“為什么數(shù)控系統(tǒng)沒有信號？”

“我的數(shù)控系統(tǒng)沒問題，但是切換沒有信號。”

就這樣一步步往上查，最后發(fā)現(xiàn)，是旋壓機的閉門開關失效。“最重要的是要引導他們發(fā)現(xiàn)問題，并且培養(yǎng)他們解決問題的能力。”

孫新毅幾乎每個工作日都在工廠車間中度過，憑著十幾年在機器維修上的經(jīng)驗，“傳幫帶”出了新一批真正懂機器、懂操作的工程師。幾年來，廠內(nèi)機器的維修幾乎都是員工自修，公司的機器維修費用節(jié)省超過百萬。

不僅在技術(shù)上，孫新毅把“真功夫”傳授出去，在孫新毅的團隊成員看來，他還是一位“真性情”、“動真格”的領導。

2009年正式成立的制造分公司是一家年輕的企業(yè)，35歲以下的員工占85%，“50后”僅有個位數(shù)，如何留 住年輕人是分公司必須面臨的管理課題。“問年輕人喜歡什么，給他們機會實踐。”在分公司成立的5年中，每年都會讓員工填寫“愿望清單”：“你最希望在公司 干什么？你希望得到什么樣的培訓？”

今年，是“愿望清單”執(zhí)行的第五年，隨著公司發(fā)展壯大，更多的項目上馬，公司中的年輕人也大步上任項目經(jīng)理。下屬企業(yè)黨總支書記陳水鑫這樣評價公司的人才戰(zhàn)略：“優(yōu)先讓年輕人擔任項目經(jīng)理，給他們鍛煉的機會，每個人都能在喜歡的領域上大有作為。”