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因為企業績效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態等多方面的因素。以硬指標推動為特色的績效考核更多體現出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內在效能與潛能的發揮需要用激勵手段來拉動。

用組織行為學來分析，由于績效管理制度體系的約束邊界有限，難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車”行為，難以解決員工有勁不使的問題——比如一個員工的考核工作，本來通過努力可以達到100分的表現，但是卻只愿意做到80分的標準，為什么呢？一方面是企業的激勵機制不到位，做到100分與做到80分在激勵措施上沒有明顯的差異，所以員工沒有動力做到最好。另一方面，員工有“鞭打快牛”的擔憂，如果今年目標任務完成得很好，很多企業明年往往會給員工提出更高的考核目標，無異于員工自己把自己推向了火坑，所以不少員工都要“留一手”，以顯示其任務完成的難度。筆者曾親身經歷，在一家大型電子企業的銷售部門，某年一直都叫苦說任務很難完成，老總為了確保年度目標實現，決定在第四季度推行特別的激勵措施，即完成銷售任務即給予平常兩倍的提成，令人意想不到的是，本來屬于淡季的第四季度銷售部門卻完成了達到旺季近1.5倍的銷售任務，這故然是由于采取了特別激勵措施的結果，但明眼人一看便知，銷售人員原來一直在有意控制目標實現，以便與公司進行明年考核目標的談判，這個空間被釋放出來就產生了明顯的績效，這種做法當然是不值得提倡的。從企業角度看，應該在當初就建立起有效的激勵制度，最好少用臨時性、強度刺激的手段，同時要與業務監控與人員任用機制相結合。

要使員工自動自發地追求高績效，還與企業文化相關。如果一個企業的文化是強調高績效的文化，公司內就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內部的績效驅動力就會隨時存在。而企業文化建設很大程度上也是下的“軟”功夫。

一個企業績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結果，個中管理技巧與藝術值得企業領導者和專業人員好好研究和實踐。（一川）

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