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第三類工具：改善成功創(chuàng)新

12. 衡量、報告和獎勵。蘋果公司近幾年的驚人成就證明了成功創(chuàng)新所帶來的財務影響。遺憾的是，在大企業(yè)環(huán)境下，創(chuàng)新不是一件容易的事。得到企業(yè)衡量、報告和獎勵的工作圓滿完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在團隊成功進行創(chuàng)新時對其管理者給予有效的衡量、獎勵和廣泛地表揚。如果管理者在其他管理者之中傳授和分享最佳實踐，指點他們如何管理和改進創(chuàng)新，那么這部分工作也應當?shù)玫胶饬亢酮剟睢?

13. 加強協(xié)作。創(chuàng)新正在取代效率成為企業(yè)績效的第一推動力。采用被證實卓有成效的辦法，來增加成功的創(chuàng)新和跨職能部門合作，這本該是人才管理工作者的責任，但即使企業(yè)在這方面加大了關注力度，管理者還是很少會這么做。更多的協(xié)作能促進學習、推動最佳實踐分享以及調動員工情緒并為他們提供動力。協(xié)作還可以減少項目中遇到的障礙和阻力。人才管理工作必須制定實際措施（ 例如增加跨職能部門的互動和會面）和在線措施（企業(yè)內部社會性網(wǎng)絡），從而為更大頻率和更深層次的協(xié)作提供更多機會。

第四類工具：改善員工發(fā)展和留任

14. 主動進行內部安排（ 內部安置）。內部人才流動不暢往往是企業(yè)不得不從外部招聘人才的部分原因。大多數(shù)調職和提拔措施的設計糟糕，而且因為員工害怕不等上級下令就主動請調會招致內部排擠，或者害怕調職后會因表現(xiàn)不佳而危及個人職業(yè)前途，所以這些措施最終失敗了。改善內部人員流動的最佳方法是內部安置。任命一個或多個招聘人員來主動尋找調任新崗位之后能讓自我和企業(yè)都受益的人才，這一點是戰(zhàn)略性人事安排的關鍵。

15. 為人才發(fā)展提供短期項目。在經(jīng)濟形勢嚴峻時，大多數(shù)公司覺得很難為其關鍵人才提供足夠的發(fā)展機會。有一個低成本的方案已經(jīng)被證實非常有效，就是提供“免費時間項目”網(wǎng)站。該網(wǎng)站會顯示可供選擇的短期項目，讓員工能進行“投標”。這些非全職工作的“職位轉換”增加了員工完成的工作量，但同時也讓員工能夠自己掌控其職業(yè)發(fā)展，在新的領域學習與成長，以及拓寬他們的眼界。如果這些項目足夠精彩，員工會在繁忙的工作中“擠出時間”來進行這些項目。

16. 運用攔截策略防范挖墻腳。大多數(shù)留人工作重點關注額外示好以留住關鍵員工。但最佳的留人措施加入了一些主動因素，從而限制外界招聘人員誘惑你的員工的效果。先嘗試找出其他公司的招聘人員用什么方法和措施誘惑你的員工，然后你就可以對員工體驗進行調整來主動抵消其影響。提供少量獎勵讓員工記錄公司外招聘人員所使用的人員、方法和觀點，這也是改進你的工作的高招。

17. 衡量員工待遇。當管理者實現(xiàn)了曾經(jīng)對員工許下的承諾，員工留職率就會大幅上升。光許諾高效溝通、據(jù)實反饋和給予挑戰(zhàn)和成長空間還不夠；必須建立一定的機制確保實現(xiàn)這些承諾。如果你希望確保管理者團隊切實遵守他們?yōu)榱糇�員工而許下的承諾，又不想動用正式的流程和調查，那么讓更高級別的領導者參與進來也能收到很好的效果。這位高層領導者只需同意隨機詢問各業(yè)務單位的員工是否（ 滿意地） 得到了當初管理者承諾的待遇即可。這就能迫使管理者們定期檢查這方面的進展。

第五類工具：將高效業(yè)務工具用于人才管理

18. 對工作和員工個人按優(yōu)先級別排序。公司領導者會經(jīng)常區(qū)分客戶、供應商和產品間的優(yōu)先級別，對優(yōu)先級別最高的格外重視。相反，從事人才管理工作的管理者中大多數(shù)試圖用同樣的方法對待所有人。更理想的做法是，在人才管理服務時，對員工個人、職位、管理者和業(yè)務單位分清輕重緩急。將資源集中到對業(yè)務影響最大的個人、職位和業(yè)務單位上，你就能讓有限的資源發(fā)揮最大的投資回報率。

19. 在內部應用社會化媒體。大多數(shù)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了社會化媒體在吸引和服務客戶方面的價值，但極少有公司將這些好處用在組織內部。而員工在使用面向公眾的工具時可能會無意識地泄露企業(yè)的數(shù)據(jù)甚至是機密，因此許多首席技術官（CIO） 都試圖限制員工使用此類工具，并代之以內部的社會化網(wǎng)絡和微博工具。盡管開發(fā)實用內部社區(qū)并讓員工樂于使用是個難題，但某些公司在早期的嘗試已證明了這種做法是可行的。

20. 進行風險分析。在公司范圍內有一個職能正變得越來越重要，那就是風險分析。盡管事實上人手問題對企業(yè)的運營和財務問題構成極高的風險，但人才管理方面的管理者極少會從潛在的問題中找出相關風險（可能性和成本）并進行量化。最好的辦法就是從風險分析團隊招個人來進行人才管理的風險分析，因為在管理者看來，這些人更可靠。然后人才管理部門就能提醒管理者他們會面對什么樣的可能和潛在的成本。（一川）