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隨著德國企業(yè)在中國本地化進(jìn)程的逐漸深入，德國的制造模式和生產(chǎn)方式被引入中國，“德國制造”落地中國已是大勢所趨。截至2014年6月，在華投資的德國企業(yè)已逾2500家，投資金額近3300億元人民 幣，其中，德國汽車業(yè)和機(jī)械制造業(yè)的占比位居前列。

價值鏈優(yōu)化

以汽車零配件業(yè)務(wù)享譽(yù)全球的博世集團(tuán)，與中國淵源頗深，改革開放重返中國市場之后，本地化力度逐漸增強(qiáng)。博世（中國）投資有限公司總裁陳玉東博士介紹說：“過去三年，博世累計在華投資100億元人 民幣。去年我們在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，80%是在國內(nèi)市場銷售的，今年我們估計這個指標(biāo)會達(dá)到90%。”

“汽配是一個全球競爭的產(chǎn)業(yè)，中國的本地價值鏈?zhǔn)亲鳛槿�球價值鏈整體布局中一環(huán)存在的。面對日益增長的成本壓力和中國客戶的多樣化需求，博世在中國一直通過市場創(chuàng)新和成本創(chuàng)新進(jìn)行價值鏈優(yōu)化。”

“比如重型卡車柴油發(fā)動機(jī)的共軌系統(tǒng)，國際上對高端產(chǎn)品使用壽命的要求通常是100萬公里。而國內(nèi)市場有不同層次的需求，有一些卡車的設(shè)計壽命就是50萬公里、30萬公里。零部件的耐久性超過整車本身的耐久性就沒有意義了，所以我們就要按照客戶的需求，把峰值性能降下來。然后再通過國產(chǎn)化，來降低材料成本和制造成本，力爭為中國OEM客戶提供最適合的技術(shù)和性價比最佳的產(chǎn)品。”

克朗斯是一家總部位于德國巴伐利亞州新特勞普林、年收入近30億歐元的中型企業(yè)。其生產(chǎn)的大型成套灌裝設(shè)備，專門用于液體包裝，從飲用水、汽水、果汁、茶、乳品，到啤酒、葡萄酒、白酒，可謂“無所不包”。

“像絕大多數(shù)德國中小企業(yè)一樣，克朗斯選擇將生產(chǎn)基地留在德國，主要通過設(shè)備出口的方式來滿足中國眾多客戶的需求，”克朗斯機(jī)械（太倉）有限公司副總經(jīng)理克勞迪烏斯•沃爾夫（ClaudiusWolf）解釋道，“但我們在中國也有生產(chǎn)設(shè)施，主要是研發(fā)和制造能夠吹塑出既美觀又實(shí)用瓶型的模具，因?yàn)樵O(shè)計優(yōu)良、質(zhì)量過硬，很多都是直接銷往亞太和北美市場的”。

制造模式創(chuàng)新

德國企業(yè)歷來將制造模式和生產(chǎn)技術(shù)視為其稱雄全球的制勝法寶之一，不但籍此將制造模式復(fù)制到世界各地，還積極投身于技術(shù)革 命和管理創(chuàng)新的潮流，與時俱進(jìn)、逐浪而行。

在本世紀(jì)之初，博世更新了自己的制造模式，開發(fā)出博世生產(chǎn)系統(tǒng)(Bosch Production System,BPS)。它是博世秉承德國技術(shù)傳統(tǒng)，取法豐田生產(chǎn)方式，薈萃全球最佳實(shí)踐的產(chǎn)物：首先，發(fā)揚(yáng)德國的技術(shù)傳統(tǒng)，追求品質(zhì)、重視標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)守規(guī)程；繼而，吸納精益生產(chǎn)理念，用拉動式生產(chǎn)取代推動式生產(chǎn)，增加柔性、消除浪費(fèi)、持續(xù)改進(jìn)；隨后，把在全球博世工廠推行中取得的經(jīng)驗(yàn)，不斷導(dǎo)入該系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)循環(huán)創(chuàng)新。

讓陳玉東最感驕傲的是，中國的工廠最近三年連續(xù)取得博世集團(tuán)的優(yōu)秀質(zhì)量獎。其中，杭州工廠通過實(shí)時監(jiān)測市場反饋、快速響應(yīng)和持續(xù)改進(jìn)，不但將一款在亞洲地區(qū)銷售的線鋸的耐久性提高了14%，還將其馬達(dá)外殼的每百萬件缺陷數(shù)從2009年的180降低到2013年的0。

工裝保證也是實(shí)現(xiàn)工藝過程不走樣，達(dá)到德國制造本土水平的重要途徑，也是德國制造軟硬結(jié)合的集中表現(xiàn)。陳玉東介紹，博世各個事業(yè)部會根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，識別出關(guān)鍵的生產(chǎn)工藝，并規(guī)定與之相關(guān)的工序和生產(chǎn)線，這些必須交由博世內(nèi)部的工裝供應(yīng)商ATMO部門來做，ATMO本身不從事如數(shù)控機(jī)床等大型專業(yè)設(shè)備的制造，但會根據(jù)內(nèi)部客戶的要求，對外采購專業(yè)設(shè)備，或開發(fā)特殊機(jī)械設(shè)備，完成與特定生產(chǎn)工藝相關(guān)的生產(chǎn)線的設(shè)計開發(fā)和系統(tǒng)集成。在中國上述工作是交由博世位于蘇州和長沙的兩個ATMO部門來完成的。

“而這些是絕對不允許外包的，一來是外部供應(yīng)商無法達(dá)到博世的要求，二來更重要的是，如果選擇外包，你就需要把具體的工藝過程和安裝要求告訴外部供應(yīng)商，這樣千金難求的技術(shù)訣竅就會隨之外泄。”陳玉東強(qiáng)調(diào)說。

“我曾經(jīng)參觀過一家競爭對手的工廠，有趣的是，他們的設(shè)備竟然跟我們蘇州工廠的幾乎完全相同，我們花20億買來的德國機(jī)床，對方買來的也是一模一樣的設(shè)備。但是他們只有硬的，沒有軟的，所以沒法復(fù)制我們生產(chǎn)的工藝過程。老外管這個叫核心能力，也就是我們中國人說的看家本領(lǐng)。”

與高端制造直接關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)性 服務(wù)，已成為德國企業(yè)重要的利潤增長點(diǎn)。陳玉東對《世界經(jīng)理人》表示，目前正在嘗試讓ATMO部門面向外部市場提供部分服務(wù)，當(dāng)然前提是不能損害博世的利益。

德國企業(yè)向客戶交付的大型成套設(shè)備，實(shí)際上合同金額中都有相當(dāng)比例的服務(wù)部分作價計入。克朗斯提供的灌裝設(shè)備和流水線，在德國生產(chǎn)完成后，拆散運(yùn)抵客戶所在地，克朗斯把安裝工作外包給第三方供應(yīng)商，只負(fù)責(zé)指導(dǎo)，而技術(shù)含量和附加值更高的調(diào)試服務(wù)則留給了自己。“我們的服務(wù)工程師，會按照合同中向客戶的承諾，將整套生產(chǎn)線的技術(shù)性能調(diào)至最佳狀態(tài)，確保其生產(chǎn)效率”，沃爾夫說。對掌握先進(jìn)設(shè)備必不可少的培訓(xùn)，也是克朗斯的另一個收入增長點(diǎn)，除定制化培訓(xùn)外，僅在中國提供的模塊化專題培訓(xùn)就有24項(xiàng)之多。

本地化管理

早在19世紀(jì)末德國企業(yè)踏上國際化征途之初，分權(quán)化的決策機(jī)制就被授予其海外分支機(jī)構(gòu)。而今已經(jīng)成為鮮明的企業(yè)文化，伴隨德國企業(yè)走遍世界上的各個角落。

北到蒙古、日本，南至印度尼西亞、澳大利亞，克朗斯中國服務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮著越來越大的作用，市場份額逐年遞增。盡管克朗斯沒有設(shè)立亞太地區(qū)總部居中協(xié)調(diào)，跨市場提供服務(wù)并未引發(fā)內(nèi)部的渠道沖突，這得益于克朗斯總部對其分支機(jī)構(gòu)的充分授權(quán)，并堅持以服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度作為最終標(biāo)準(zhǔn)，在全球分支中形成的共識。

陳玉東對此也深有感觸：“說起來你可能不信，現(xiàn)在博世總部考核我們的KPI非常簡單，就是市場占有率、增長率和盈利能力那么幾個指標(biāo)。至于選擇什么樣的戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)，我們自己是有很大的決定權(quán)的。這就把大家的積極性調(diào)動起來了，研究下來，我們覺得，突破口就是提高每臺車的價值貢獻(xiàn)率，在這個指標(biāo)上，博世中國跟集團(tuán)在全球的水平差距不小。”

經(jīng)《世界經(jīng)理人》跟據(jù)2013年的公開數(shù)據(jù)測算，博世中國在單車價值貢獻(xiàn)上剛剛接近其全球水平的一半。“差距不小，換句話說就是，潛力很大”，陳玉東回應(yīng)道，“主要動力來自于中國市場的消費(fèi)升級，比如，大家現(xiàn)在開的車，基本都是自動變速的，從手動變速到自動變速，就要求變速箱使用新的控制器、執(zhí)行器、傳感器，附加值一下子就上去了；在發(fā)動機(jī)控制上，由多點(diǎn)電噴改為直噴，價值就是原先的1.5倍。博世的車身電子穩(wěn)定系統(tǒng)（ESP）在歐美市場已經(jīng)基本普及，在中國正迎來大爆發(fā)，裝車率以每年35%的速度增長”。

“戰(zhàn)略上的突破方向有了，怎么執(zhí)行？關(guān)鍵是要把德國制造在技術(shù)、產(chǎn)品、工程能力上的優(yōu)勢，與對本地市場的深度理解、靈活主動的做事方式，合二為一。我們的合資公司就是最好的體現(xiàn)。德國公司嚴(yán)謹(jǐn)，注重規(guī)范和流程，而合資公司就有很大的獨(dú)立性，機(jī)制靈活，反應(yīng)敏捷。”

“當(dāng)然，歸根到底，還是要靠人。我們?yōu)閱T工建立了博世中國培訓(xùn)中心，為雙元制學(xué)生建立了學(xué)徒培訓(xùn)中心。只有幫助每個員工實(shí)現(xiàn)‘終身學(xué)習(xí)’，德國制造‘持續(xù)進(jìn)步’的理念才能有所依托，博世在中國的本地化才能落到實(shí)處。”

在全球擁有12000名員工的克朗斯，同樣重視培訓(xùn)工作。“我們對員工的培訓(xùn)采用度身定制的方式，既重視其專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)，也不放松對跨專業(yè)能力的鍛煉，培訓(xùn)專題超過450種”，沃爾夫介紹道。

對人力資源的重視和投資，回報同樣明顯。根據(jù)2013年的數(shù)據(jù)，以1歐元兌換8.4189元人 民幣計，全球范圍內(nèi)，博世和克朗斯當(dāng)年平均每個員工創(chuàng)造的業(yè)務(wù)收入分別為人民 幣137.84萬元和192.98萬元。

“克朗斯中國工程師的服務(wù)質(zhì)量，已經(jīng)獲得亞太市場各國客戶的普遍認(rèn)可”，沃爾夫十分欣慰地表示，“因?yàn)橹灰�接受過一次中國工程師的服務(wù)，國外客戶就愿意把后續(xù)的服務(wù)訂單交給我們。盡管克朗斯在日本本土也有服務(wù)工程師，但中國團(tuán)隊(duì)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)同樣收獲了日本客戶的滿意和尊敬”。

在博世，超過三分之二的管理層是中國本地員工，其中本土人才在高級經(jīng)理級別的人員比例已達(dá)85%，總監(jiān)級別及以上的人員比例超過60%。培養(yǎng)及儲備本土優(yōu)秀人才一直被博世視為在華保持市場競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。