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哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%-30%的個(gè)人能力，就足以保證不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%-90%，其中50%-60%的差距是激勵(lì)的作用所致。在人力資源管理實(shí)踐中，由于認(rèn)識(shí)上和操作上的誤區(qū)，導(dǎo)致激勵(lì)出現(xiàn)了許多偏差：主要表現(xiàn)為激勵(lì)手段單一化和激勵(lì)方式僵硬模式化——始終用同樣的激勵(lì)方法激勵(lì)所有的人。原因在于管理者并不知道員工想要什么、喜歡什么、關(guān)心什么，不知道員工面對激勵(lì)的差異，尤其是看不到社會(huì)發(fā)展、企業(yè)變化和人的成長對激勵(lì)提出的新挑戰(zhàn)，不能夠滿足員工發(fā)展變化了的需要。

一、激勵(lì)個(gè)性化基本原則

個(gè)性化激勵(lì)原則就是根據(jù)員工千差萬別的個(gè)體情況、各不相同的需求狀況及對激勵(lì)措施的不同反應(yīng)，實(shí)施有的放矢的激勵(lì)，“對癥下藥”，滿足不同人、不同時(shí)期的不同層次的需要，使激勵(lì)效果最大化。

1.激勵(lì)與貢獻(xiàn)掛鉤。激勵(lì)措施應(yīng)與科學(xué)有效的績效評(píng)估相結(jié)合，建立公平合理的薪酬機(jī)制，否則就起不到激勵(lì)效果。如獎(jiǎng)金發(fā)放上“普降喜雨”，人人有份的平均主義大鍋飯，會(huì)使員工把“獎(jiǎng)金”當(dāng)成應(yīng)該發(fā)的“福利”，而又因多勞者不能多得，挫傷員工工作積極性。

2.激勵(lì)與需要聯(lián)系。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)變化性，員工的不同需求得到某種程度的滿足，可產(chǎn)生忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)新的激勵(lì)狀態(tài)，同時(shí)也使企業(yè)從員工身上獲得更大的附加值。激勵(lì)的有效性在很大程度上取決于人才職業(yè)心理需求定位是否準(zhǔn)確，根據(jù)不同員工的不同需要，提供個(gè)性化的方案，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的同質(zhì)化與個(gè)性化的結(jié)合。比如一定數(shù)額的獎(jiǎng)金對一個(gè)家境貧寒、經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的人意義重大，但對一個(gè)家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激勵(lì)的作用。

3.激勵(lì)與個(gè)性符合。員工的個(gè)性不同，決定了員工對激勵(lì)的反應(yīng)不相同。根據(jù)員工個(gè)性差異，尋求更加適合的激勵(lì)手段，并認(rèn)真研究把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)、場合、頻率和程度，員工就不再是被動(dòng)的承受者，而會(huì)成為主動(dòng)的接受者。

4.激勵(lì)與發(fā)展一致。激勵(lì)措施應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)。首先，人的需要是動(dòng)態(tài)的，是不斷發(fā)展變化的，從自我實(shí)現(xiàn)需要，到每個(gè)階段的追求都會(huì)有所不同，針對一個(gè)人不同發(fā)展階段的不同需要，采取差異化的激勵(lì)措施是非常必要的。比如當(dāng)一個(gè)人年輕時(shí)為了買房成家，可以忍受無休止的加班和上司的嚴(yán)厲訓(xùn)斥，但等他發(fā)展到一定階段，基本擺脫生理和安全需要后，他更關(guān)注的是個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)、是否能夠得到尊重、人際關(guān)系的和諧融洽、工作的自主權(quán)限等，這就要求企業(yè)要從單一的激勵(lì)設(shè)計(jì)，走向全面系統(tǒng)激勵(lì)設(shè)計(jì)。其次，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定了激勵(lì)措施的變化。如激勵(lì)的方法應(yīng)跟上市場的變化，當(dāng)市場占有率高、企業(yè)效益好的情況下，企業(yè)實(shí)施高責(zé)任、高回報(bào)的激勵(lì)措施，能起到好的效果，而當(dāng)市場競爭激烈，企業(yè)面臨困難時(shí)，再用這種高責(zé)任、高回報(bào)的激勵(lì)政策，將會(huì)造成員工壓力過大，而又對前途沒有信心，使激勵(lì)失去效力。

二、容易犯錯(cuò)的激勵(lì)

案例一：某IT公司，為了保留人才，將一名優(yōu)秀的研發(fā)人員提升為部門經(jīng)理，但此人不擅言辭，不喜溝通，更喜歡自己獨(dú)立面對計(jì)算機(jī)。而讓他成為管理者，則成了負(fù)擔(dān)，不僅沒有激勵(lì)到此員工，甚至導(dǎo)致下屬不服而離職。

案例二：某部門在開會(huì)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)了其中一個(gè)員工，此員工不但沒有表現(xiàn)出興奮的樣子，反過來覺得非常不自在，在今后的工作中不再積極，不再出頭。

案例三：某員工工作積極努力，領(lǐng)導(dǎo)非常喜歡，因此提升了對該員工的關(guān)注，無論該員工做任何事情，領(lǐng)導(dǎo)均親自過問并事無巨細(xì)，過了一段時(shí)間，員工提出了離職。

都說管理是一門藝術(shù)而非技術(shù)，其實(shí)，“道”和“術(shù)”在管理中總是相輔相成的，人才管理也不外乎此。利用“需要風(fēng)格特征”有針對性地做好員工的管理與激勵(lì)，是術(shù)的一種，更是道的體現(xiàn)。