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很多企業(yè)年末會與其下屬子公司及職能部門管理者簽訂來年目標承諾書，這個目標會是他們年終獎考核的主要依據(jù)。在我們服務的客戶中，有不少企業(yè)也采取這樣的管理方式，事實上這種方式被大多數(shù)的企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導人、管理者所接受。但是，近兩年我聽到了很多公司的管理者的怨言，仔細了解，怨言主要集中在目標與年終獎的相關(guān)性上，很多公司之前以目標定年終獎，但采取的是階梯式獎勵，即如果完成目標的80%，則會給予原先協(xié)商好的年終獎的80%，而現(xiàn)在，我們服務的這些企業(yè)很多都變換了方式：只有完成目標的100%，才能拿到年終獎的100% ，沒有達到100%，則年終獎為0，換言之，即便完成了目標的99.99%，那也是沒有年終獎的。而這主要是因為這些企業(yè)的領(lǐng)導者參加了一個培訓，我猜想，這個講師可能非常崇拜安迪-格魯夫，所以很"偏執(zhí)"。事實上，這樣的考核方式，極大的挫傷了管理者的積極性，而起到的激勵作用也比較小，尤其是到了第四季度時，當管理者測算自己年度目標不可能達到100%時，他們就會變得比較消極，甚至會盤算著把第四季度的業(yè)績預留到來年去，然后又在擬訂來看的目標時，盡可能的與公司博弈，將目標定得盡可能的低……最后就是一個惡性循環(huán)。

我并不想過多的談這種"偏執(zhí)"考核方式的合理性，我更樂于談一談我對目標管理與激發(fā)員工創(chuàng)造性的理解。在我看來，一個合格的管理者必須要擁有給手下畫蘋果的能力，目標就是蘋果，它可以無法完成，但絕不能缺位。一切都指向目標，就像車的終點站和遠洋巨輪的航向。就像一位優(yōu)秀的企業(yè)家言："共同的目標就像迷人的鴉片，可以使群體為之瘋狂，毫不猶豫地跟隨在你的指揮棒下，聚成一股強大的力量"。

從管理的角度來講，如何調(diào)動員工內(nèi)在的創(chuàng)造性是到頭重要的。盛田昭夫說，其實每個人都有與生俱來的創(chuàng)造能力，但很少人懂得如何利用它。在很長一段時間呢，索尼一直以"創(chuàng)新"精神、能力著稱，井深大、盛田昭夫時期的索尼，一直是消費類電子產(chǎn)品的領(lǐng)舵者。盛田昭夫激發(fā)員工創(chuàng)造力的方式就是樹立一個目標。

在推進目標管理方式時，盛田昭夫舉了一個例子：美國的阿波羅計劃。當年，蘇聯(lián)率先發(fā)射了世界上第一顆人造衛(wèi)星，然后又將人類送入了外部空間，舉世震驚，美國當然也大吃一驚。美國一貫認為自己是世界上最偉大的革新者，發(fā)明了大量的好東西，所以他們簡直不敢相信蘇聯(lián)能第一個進入外部空間。當然更重要的原因還是政治上的原因。如何在短時間內(nèi)趕上并超過蘇聯(lián)呢?美國制訂了一個計劃，時任總統(tǒng)肯尼迪樹立了一個明確的目標：十年之內(nèi)登上月球。從這時起，情況開始發(fā)生了變化。

可以說，這個目標是一個極大的挑戰(zhàn)，這需要向前一大步。要知道，當時所有的一切都還僅僅是理論，沒有人知道該如何著手，但又必須立即著手研究。研究哪些問題呢?很多很多，如需要多大的功率，需要開發(fā)什么樣的計算機，還需要一些新型材料，于是碳纖維被發(fā)明。同時還發(fā)明了慣性導航系統(tǒng)，現(xiàn)在已應用到各個航班系統(tǒng)上。

為了達到預定的目標，很多人都因此變得具有創(chuàng)造性。對企業(yè)管理者而言，必須制訂目標并追求目標，要鼓勵員工實現(xiàn)它并超越它。所以，目標之于一個群體的重要性，就如同一個國家、一個民族要被灌輸信念和復興的計劃才能迅速地騰飛一樣。但是，目標不會從天空掉到你的手心，它需要精心地設立，并要在此之前做辛苦的準備工作。形象地說，在為一個團隊找到一個中心凝聚大部分人的向心力的目標之時，我們首要的步驟是畫圖(地圖)，如同為一棟建筑做出一張精巧面堅固的設計圖紙。同時，目標的制訂要能夠起到激勵員工的作用。

值得注意的是，目標的基礎就是公司的文化和信念，可以保證團隊的安全、使一群為了共同目標奮斗的人不至于因為驟然的變故分崩離析。