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從骨子里，本田是一家叛逆、另類的公司。它不愿隨波逐流，不屑于過分理智地踩市場第二落點以圖穩妥。不過，它所取得的成功卻絲毫不遜色于與其性格迥異的豐田。2002年至今，本田的營業收入約增長了40%。不僅如此，其7.3%%—9.1%的營業利潤率在汽車行業也并不多見。該公司今年1月30日公布的報告顯示，2007年其全球產銷量雙雙創下新記錄，其中汽車銷量達到376.7萬輛，摩托車銷量達1347.6萬輛，同比增長率分別為6%和7%。

精益生產模式以及持續改進的精神被認為是豐田成功的關鍵，那么，本田成功的深層因素又是什么呢？

從最佳的路線爬山

應該說，同樣受戴明管理思想影響至深的本田與豐田還是不乏相似之處的，但在很多方面二者可謂各有千秋。與豐田的老成持重不同，本田的個性很強。有人形容說，它不是那種老老實實一步一步往山上爬的公司，而是喜歡尋找最佳的登山路線。

本田的個性一方面是受其創始人本田宗一郎的影響，另一方面也與其成長環境有關。在日本幾大汽車巨頭中，本田是最晚涉足這一行業的，而當時它在人力、資金等方面都不如對手——如果走常規發展道路，它很難實現超越。因此，本田從一開始就決定另辟蹊徑。

在強手如林的北美市場，本田的特立獨行表現得尤為明顯。當其他汽車公司都競相發展皮卡和SUV時，本田冷眼旁觀，拒絕開發V-8發動機或傳統的框架車身輕型卡車；當其他公司都趁低油價而開發大功率汽車時，本田同樣不為所動，依然堅持其一貫的理念，致力于開發體積更小、效率更高的四缸和六缸發動機；而當大多數汽車公司都不愿開發內燃發動機替代產品時，本田則全力以赴率先投入進去，進行清潔柴油機和氫動力等替代產品的研究……

本田這種獨特的性格反映在了生產、研發等諸多方面。雖然人們沒有用“本田系統”或“本田模式”這樣的字眼來加以描述，但它們的確帶有較為明顯的本田色彩。

像豐田一樣，本田也有自己獨特的生產系統，其核心思想就是以最少的資源實現最高的效率。本田很重視沖壓和制模工作（如噴鑄和壓鑄），因為它認為在日本這樣一個資源匱乏的國家，浪費大量原材料的企業是不會成功的。也正因如此，與許多公司努力通過簡化和分解流程以促進流程標準化不同，本田反其道而行之，通過將盡可能多的任務集中到一個流程之中，從而實現生產線的精簡以及部件的一體化。這不僅有助于更有效地利用資源，而且也有利于產品的運輸。

本田的車型戰略也與其生產系統相適應。與其他汽車公司尤其是美國汽車公司相比，本田的車型明顯較少。在相當長時期內，本田在其主打市場北美主要依賴于雅閣和思域，這兩款車曾占本田在美銷量的一半以上。目前，本田在美國的車型數量為15種，而豐田為28種。這種策略不僅有利于提高營銷的有效性，而且有利于挖掘生產方面的潛力。

在盡量保持車型數量精簡的同時，本田使用同樣的基本設計來設計其多數車型，目的是降低零部件差異性，并減少供應商數量和生產線數量。生產線數量得以減少的前提之一是生產彈性的提高。據悉，多年之前本田就已實現一條裝配線生產8種不同車型。以雅閣為例，早在1997年本田就實現了一個平臺5條生產線，而且可根據不同市場進行調整。

流程的標準化也有利于生產的高效和彈性。本田在其工廠實行全球標準化車間。目前，本田所有思域生產廠均已采取標準化流程，只要某個工廠存在獨特的生產，這些非標準的工序就會被撤離主生產線，轉移到副裝配線區。

本田的生產技術為它贏得了尊重，包括在孕育了福特大規模生產模式的美國。1982年11月1日，本田在美國生產的首輛雅閣下線�，F在，這輛牌號為“USA 001”的銀灰色轎車被擺放在亨利·福特博物館中。有美國管理學者指出，這輛車的生產堪稱美國制造的一個轉折點。

應該說本田的生產與豐田很多方面是異曲同工的，不過，在某些細節上兩者還是有顯著不同：豐田往往給人一種嚴謹縝密的印象，而本田表現出來的更多是大膽。比如，本田曾經使用一個新的產品開發中心來開發一款新車，而且還使用新的生產系統進行生產。這種有相當風險的做法是多數汽車公司不愿貿然一試的。當然，本田也因此享受到了成功的快樂。目前，這款車在12個國家生產，而且在其最重要市場美國是最暢銷的汽車。

謀求與供應商雙贏

一位研究本田的管理學者將本田的模式歸納為BP模式，即最好的定位、最高的生產率、最優的產品、最合適的價格、最好的合作伙伴。其中，與供應商建立良好的雙贏合作關系不僅被認為是除生產方式之外事關本田成功的重要因素，而且也是本田生產系統得以良好運轉的堅實基礎。

早在1980年代，美國汽車制造商就開始學習日本汽車公司在生產方面的經驗，但迄今美國三大汽車巨頭依舊問題重重。美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院供應鏈管理教授托馬斯·崔（Thomas Choi），花了將近20年時間對本田和豐田的供應鏈進行研究。他指出，之所以會出現上述情況，很重要的原因就在于美國汽車公司不善于處理與供應商的關系。

至少在3年之前，本田大約70%—80%的制造成本就決定于供應商，供應商對于本田制造的重要性可想而知。通過發展與供應商的密切關系，本田不僅得以在維持產品質量的同時有效降低成本（本田雅閣許多削減成本的意見都是供應商提出來的），而且還可以縮短生產時間，加快新產品推出步伐。

本田與供應商的關系概括起來就是攜手共贏。其主要做法包括：與供應商聯手共同改進，互相學習；有選擇性地加強信息共享；提高供應商的技術能力; 對供應商進行督導; 將供應商之間的敵對變成機會；了解供應商的運作，與供應商共同創新等。

本田的供應商由多級構成。一級供應商與更小的、低一級的供應商一起根據本田的要求生產零部件。供應商分級制不僅能保護本田避免供應意外，而且也為二者發展長期而密切的合作關系創造了條件。

為加強與供應商的關系，本田經常向供應商派遣工程師（有時是高級管理人員），對供應商的運營和文化進行研究。同時，本田也制訂有相對完善的供應商評測制度，對供應商進行監督。該公司每月都要做定期供應鏈報告，內容涉及供應商產品質量、交貨情況以及事故報告等等。

價格問題是最敏感的，汽車制造商與供應商之間常會因此而發生摩擦。但在本田，這個問題并不明顯，因為它追求的不是殺雞取卵式的低價，而是雙方都有利可圖。在設定目標價位時，本田會先做功課，了解市場對價格的承受能力，然后反推回去，逐漸降低成本。本田很清楚供應商的能力，比如在某個價位上供應商是否依然能夠贏利？對于那些暫時無法達到目標價格但對本田又很重要的供應商，本田會設定時間表，讓供應商在一定時間內，如3年，將價格逐漸降到預定目標。不過，如果有供應商企圖以低于凈成本的價格銷售某種零部件，本田將會拒絕購買。

此外，本田還會向供應商提供幫助，以提高供應商的產品質量，擴大產能。不過，盡管在供應商身上投入大量時間和資金有利于培養穩定的長期關系，在某些情況下也會產生副作用。本田曾經與一家供應商合作了3年，幫助他們完善某種產品的生產技術，但最后該供應商還是無法達到本田的技術要求，本田只好放棄。

尋找挑戰的樂趣

本田認為，日本制造的力量在于人，因此要給予員工充分授權并增強其責任感，使他們自覺地努力工作，而不是聽命于組織金字塔的一個個“臺階”。

本田的員工工資并不是特別高，但員工的忠誠度卻很高。這一點可以說是日本企業的特色。不過，從成立伊始，本田就帶有濃重的非日本色彩。正如本田宗一郎所說的：“每個人都應為自己工作。人們不會為公司犧牲自我。他們來公司工作是為了使自己從中得到樂趣�！边@與多數日本企業是不同的。

本田的獨特還表現在嚴謹與叛逆的有機結合上。在生產方面，它的原則是統一劃一、嚴格控制下的創見，而在研發以及企業及文化方面，與多數日本公司相比它卻是相當叛逆。

在研發方面，本田的特質表現得尤為突出。本田的研發在某種程度上與Google有相似之處，其創新視界很開闊。該公司涉足的領域除了發動機、摩托車、汽車和超輕型飛機之外，還包括機器人、清潔能源電池等。據說，本田的工程師還研究過蟑螂和大黃蜂�，F在，他們又在研究使用DNA串來開發納米汽車。這些與本田研發部門所獲得的創新自由度有關。

本田研發公司隸屬于本田汽車公司，自本田成立后該公司每位CEO都在研發部門工作過�，F任社長兼CEO 福井威夫就曾在研發部門做過將近20年。盡管如此，本田高層并無意直接指揮研發部門，而是保持研發部門充分的獨立和自由。福井威夫每年只和研發部門管理層開一兩次會。他是這樣說的：“我無權直接命令研發部門的工程師們……讓他們自己干，他們能創造出不同的價值�！痹趯ν怅P系上，本田堅持自行研發，不愿與外部聯盟。當然，在創新難度越來越大的今天，也有人懷疑本田的模式是否能繼續下去。

獨立過度有時也會出問題，如開發的產品過于超前，本田歷史上就出現過這樣的問題。后來，本田對其研發部門進行了一次組織調整，在盡量保持創新積極性的同時，適當加強控制，以保證研發不會偏離市場的需求。

本田研發部門的組織也有自己的特點。它是一種扁平式的組織形式。據說，在本田研發部門，沒人擁有自己的辦公室，工程師們按照項目進行組織，項目的開始既可能是自上而下的（即上級安排的），也可能是自下而上的（即工程師們自己提出的）。項目負責人的權力基本上相當于項目總裁，工程師們獨立地參加項目的研究。但是，本田禁止工程師們同時進行多個項目的研究，也不允許他們進行跨項目的流動，因為本田認為人的時間和精力是有限的，只有集中時間和精力才能取得最大效果。因此，本田一組工程師就專門從事一種新車型的開發。這與許多汽車公司也是不同的。

其實，一些管理學者認為，本田的整個組織結構就是一種利于創新、利于資源配置以及跨職能共享和協作的組織。本田里的內部界限，特別是在產品開發、生產技術、制造部門以及采購等各部門之間的界限，并不特別明顯，這使得本田更易于實現跨部門的協作，有利于問題的解決以及新產品的迅速推出。

這樣的組織也是本田企業文化得以繁榮的根本保障。本田宣稱自己有一種賽車精神，這實際上就是本田文化的核心：一切始于雄心以及實現目標的企圖，因此要主動尋找挑戰；即使成功制造出好車，但如果為時太晚也無法在競賽中獲勝，因此時間管理至關重要；要獲得比賽勝利不僅需要好車手，還需要教練、技術員、工程師和管理人員之間的良好協作；培養贏的意愿，如果失敗就要尋找原因，并在下一輪比賽前竭盡所能解決問題；要有靈活性，因為每輪比賽的條件都是不同的，必須靈活地調整和改變自己。

幾個例子能說明本田的賽車精神文化。為減少風險，多數汽車公司都傾向于采取新車配舊發動機或舊車配新發動機的策略，而本田則堅持每種新車都要配新發動機。這種挑戰精神也表現在對完美質量的追求上。2000版本田思域的門縫是5毫米，而到2001版已縮小到3.5毫米；本田車身前擋板與保險杠之間的距離在2000版思域中是3毫米，到2001版已縮小到0.5毫米。

然而，隨著公司規模越來越大，本田的賽車精神也有逐漸喪失的危險。因此，福井威夫出任社長之后，本田重新參加F1賽車。福井威夫的目的有二：一是提高公司品牌形象，二是吸引優秀員工，并將賽車作為提高員工才能的訓練場。賽車不僅挑戰性強，而且能更快、更直觀地檢驗企業的技術能力（包括不斷改進的能力），因為不論成敗，在每次比賽后都要進行全面的深入分析，并采取相應改進措施，然后將由此開發出的新技術應用到新一輪比賽以及企業的發展中。更加重要的是，在這種“魔鬼訓練”中培養出來的人才，往往能成為本田發展的推動力量。

本田美國馬里斯維爾汽車廠廠長薩姆·哈佩斯特曾說過: “本田總是采取不同的方法去做，我覺得這正是我們成功的關鍵所在”——這是一家拒絕常規和平庸的企業。