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近期，汽車業(yè)召回事件成了社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)。尤其是，豐田召回事件甚至發(fā)展到公司社長(zhǎng)親自赴美出席聽(tīng)證會(huì)承認(rèn)過(guò)錯(cuò)，還要在3月1日來(lái)中國(guó)進(jìn)行解釋。事件之大，一方面在于其質(zhì)量問(wèn)題確實(shí)影響很壞，另一方面也與豐田世界第一汽車企業(yè)的地位有很大關(guān)系，可謂樹(shù)大招風(fēng)。不過(guò)，在日華人作家莫邦富認(rèn)為，應(yīng)該把這看成是一個(gè)活生生的、發(fā)生在身邊的現(xiàn)代制造業(yè)的教科書(shū)，從中吸取我們應(yīng)該吸取的教訓(xùn)，獲得我們應(yīng)該獲得的反省。
那么，在技術(shù)和管理方面，我們應(yīng)如何吸取豐田的教訓(xùn)呢？為此，就要弄清楚為什么是汽車業(yè)，而不是其他制造業(yè)，會(huì)頻繁發(fā)生召回事件。
早在20世紀(jì)90年代，美國(guó)學(xué)者(如K.UIrich教授)就將制造業(yè)產(chǎn)品區(qū)分為模塊型和磨合型兩種， 模塊型產(chǎn)品是將已經(jīng)設(shè)計(jì)定型的零部件拼裝而成的產(chǎn)品，其零部件、相互間的接口均已定型。比如電腦、家電、自行車等就屬于模塊型產(chǎn)品，生產(chǎn)者只需將零部件或元器件等模塊拼裝，就可以制造出最終產(chǎn)品，甚至消費(fèi)者也能利用各種零部件，自己拼裝電腦或自行車。
至于磨合型產(chǎn)品，則需要將最佳設(shè)計(jì)的零部件相互進(jìn)行微妙調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就修改設(shè)計(jì)，反復(fù)磨合，使成品具有良好性能和質(zhì)量。如高檔轎車、精密機(jī)械均可歸為磨合型產(chǎn)品，而汽車不僅是代表性的磨合型產(chǎn)品，而且是時(shí)刻都要在公路上接受考驗(yàn)的耐用消費(fèi)品。
汽車由超過(guò)一千種不同零部件組成，如進(jìn)一步細(xì)分，單體零部件達(dá)到兩三萬(wàn)種。為制造一輛較高檔的汽車，必須使上千種不同零部件乃至上萬(wàn)種單體零部件精密銜接，需要管理者對(duì)設(shè)計(jì)、試制直至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮高度的組織管理能力。長(zhǎng)期以來(lái)，豐田能夠以其性能和質(zhì)量贏得聲譽(yù)，正是由于公司的管理者對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)具有高度組織能力；員工素質(zhì)優(yōu)良，富于團(tuán)隊(duì)精神，具有使各種零部件精確契合的磨合能力；豐田還與承包制造零部件的各中小企業(yè)很好地磨合，結(jié)成良好的協(xié)作關(guān)系；該公司還重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，努力使解決辦法標(biāo)準(zhǔn)化并灌輸?shù)饺w員工中去。豐田職工每年提出將近100萬(wàn)件合理化建議，管理層則致力于實(shí)踐管理要把革新變成集體的知識(shí)的訓(xùn)條。
然而，隨著豐田過(guò)度擴(kuò)張，建設(shè)大批海外工廠，曾經(jīng)行之有效的磨合型生產(chǎn)管理方式特別是總裝企業(yè)與零部件企業(yè)的磨合型協(xié)作，難以適應(yīng)海外情況；加上金融危機(jī)以來(lái)過(guò)度控制生產(chǎn)成本，也給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。與此同時(shí)，在日本本土，由于人口高齡少子化和社會(huì)風(fēng)氣變化，不少年輕人不再愿意從事要求嚴(yán)格的生產(chǎn)勞動(dòng)，出現(xiàn)了所謂脫理工現(xiàn)象，以致日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家警告：日本的技術(shù)力正在衰退，而技術(shù)力的衰退將導(dǎo)致國(guó)家的沒(méi)落。
反觀中國(guó)制造業(yè)尤其是汽車業(yè)，總體仍停留在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈低端，在磨合型產(chǎn)品的高技術(shù)零部件和精密機(jī)械設(shè)備等方面還受制于人。這種情況急需改變。豐田事件警示我們，必須全面提升從大企業(yè)到中小企業(yè)、從經(jīng)營(yíng)者到勞動(dòng)者的人的素質(zhì)之間的磨合，實(shí)現(xiàn)以模塊型向磨合型生產(chǎn)的升級(jí)。
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