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     相對于其它一些傳統的生產制造型企業，位于張家港的吉順交通汽車有限公司（以下簡稱吉順汽車）在信息化建設方面可以說具有很多先天的優勢。早在2001年，公司就自己開發了一些功能性軟件，用于生產排程和品質管理等環節，2002年初開始引進用友的進銷存軟件，之后也一直沒有停止過自己對這些管理軟件的維護與開發。這樣一家信息化管理起步較早，技術基礎深厚，IT應用較為成熟的企業，為什么還要在2003年決定重新引進神州數碼管理系統有限公司（DCMS）的易飛ERP系統呢？為揭開這一迷題，記者深入采訪了吉順汽車的項目負責人和神州數碼的實施顧問。

　　三流合一 傳統企業心中永遠的痛

　　吉順汽車現有員工166人，年營業額約2億人民幣。公司主要生產COASTER車身、中譽Z11車身、大眾桑塔納、東南得利卡、富利卡、吉利美日、長豐獵豹、奇瑞T11等車型車身鈑金件，單班大型沖壓件生產能力為50萬件/月，鈑金件產品種類達到1500種，每月的材料使用量在1000噸左右。公司的主要客戶有上海大眾、金龍旅行車、湖南長豐、東南汽車、浙江吉利、上汽齊瑞等。從經營模式來看，吉順汽車在汽配制造行業中具有相當的代表性——從上游的材料廠商處進貨，經過自己加工后銷往下游的整車生產廠，同時在橫向上還存在一些委外生產的合作伙伴。

　　龐大的物資流量和資金流量，繁冗的數據信息流，復雜的生產管理流程，以及多維度生產與銷售的立體經營經構，這些客觀事實構成了吉順汽車企業特征中最基本的要素。作為傳統手工管理中不可承受之重，也正是這些基本特征，促使公司在信息化管理上先人一步，走在了其它行業的前面。

　　吉順汽車建立了一支自己的IT技術隊伍，從2001年開始，陸續開始自行開發一些軟件模塊來針對性地解決運營中的各個問題，包括生產排程，品質管理，工裝信息，產能分析，業務銷售統計分析等。這些相對簡單的，完全根據自身情況進行定制的軟件，在相當程度上減輕了人員的工作量，提高了生產效率。2002年，一方面由于進銷存管理的迫切需求，另一方面公司IT部門自行開發的精力有限而且耗時過長，吉順汽車引進了用友進銷存系統，解決了進銷存當中的一部分問題。之后的一年里，公司自己的技術力量一直為各個軟件在應用中出現的問題而進行調整與維護，但仍然有諸多的舊問題得不到解決，同時隨著軟件的應用又不斷涌現出新的問題。

　　最大的問題就是物流、資金流、信息流仍然無法集成共享。這不單單是吉順汽車，恐怕也是所有傳統制造型企業心中永遠的痛。單個的功能軟件雖然能提高細部的處理速度和工作效率，但各個模塊都是分別局限在不同的部門中應用，彼此之間都很獨立，缺乏統一的平臺接口。生產排程使用的是一個模塊，產能分析使用的是一個模塊，進銷存用的是一套軟件，而財務使用的又是另一套軟件，各個模塊與軟件之間并沒有進行有機的連接，各部門之間的數據交互成本仍然居高不下。由于生產部門統計出來的數據跟財務或采購部門無法集成共享，重復錄入的現象在不同的環節之間普遍存在，在錄入成本上造成了巨大的人力浪費。

　　而且，這些自行開發的軟件都是基于原有的業務流程之上的，它的作用僅僅在于把原有的手工操作流程電子化，無法從流程和管理的根本上去解決現有問題。例如吉順交通在沖壓過程中會產生不良品，用最原始的手工操作時，是生產組先手填一張不良品維修單，單子隨不良品一起轉到維修組進行維修，修好后再由維修組手填一張成品入庫單，單子隨成品入庫。因為維修時間經常會很短，很多時候無法從厚厚的單據中正確統計不良品的數量和原因，維修單和入庫單也常常對不上，核查起來需要跨好幾個部門，是一項異常繁瑣的工作。使用軟件后，手寫的紙單變成了電腦上的表格，單子的流轉也從現實中的紙張攜帶變成了電腦系統上的數據傳遞，從電腦中雖然可以輕松統計出不良品的數量，但是維修單和入庫單不一致的情況仍然時有發生，核對起來依然很繁瑣。

　　由此可見，要想實現三流合一，解決流程管理中所出現的軟件無能為力的諸多問題，唯有通過成熟的專業的ERP系統，憑借其先進的管理思想，改造或優化各個環節的業務流程，用一個功能齊全的統一的平臺進行集成管理，除此之外恐怕找不到第二條出路了。正如吉順汽車ERP項目負責人丁紹標科長所言，實現三流合一是公司下決心上ERP的最大動因。其次是為了降低錄入成本，避免重復錄入，最后還希望通過實施ERP為后期實現EDI（電子數據交換）、EB（電子商務）和BI（商務智能）掃除障礙。

易筋洗髓 吉順汽車鋪就快車道

　　2003年4月上旬，吉順汽車與神州數碼簽訂ERP軟件購買與實施服務合同，購買的是神州數碼易飛ERP 10人版，基于公司目前的規模和使用需求考慮，既避免了一次性投入過大，也能保持在今后擴張之后進行便捷的無縫升級。購買的模塊包括：管理維護子系統、基本信息子系統、銷售管理子系統、采購管理子系統、庫存管理子系統、質量管理子系統、產品結構管理子系統、物料需求計劃子系統、工單/委外管理系統、成本計算子系統、應收管理系統、應付管理系統、自動分錄子系統、會計總帳管理系統、固定資產子系統及自定義報表等16個子系統。

　　按照神州數碼的標準化實施方法，實施顧問鄭兆杰將整個ERP項目分成兩個大的階段，第一階段是在2003年8月份上線運行易飛系統的基本模塊，包括前面的五個子系統和產品結構管理系統、工單/委外管理系統、應收管理系統、應付管理系統、會計總帳管理系統。在第一階段穩定運行兩三個月后，上線實施第二階段，第二個階段為進階系統。實施進度嚴格按照上述規劃進行。原來使用的軟件幾乎全部被新的ERP系統所取代，只保留了生產排程和工裝信息這兩個既有模塊，并且同ERP系統做了集成。

　　項目之初，根據神州數碼ERP的標準化實施步驟，顧問先對吉順汽車進行了系統的教育訓練，訓練過程從03年5月18日開始，到6月5日結束，主要是針對部門管理者和實際操作者。因為公司員工對于信息化的認識已經具有相當的基礎，因此訓練主要集中在模塊培訓方面，將16個模塊的功能特性以及操作都一一做了詳細講解，每次培訓之余都為受訓者留了課后作業，并不定期進行抽查。全體員工都給予高度的重視和配合，各相關部門均能在保持業務同步進行的情況下抽出時間參加培訓，在課后也大都能完成顧問布置的作業。因而，教育訓練完全達到了預期的效果。

　　隨后一個月的時間是進行流程討論和基本資料錄入。以神州數碼擬定的標準流程為藍本，結合吉順汽車具體情況，對銷售、采購、倉管、生管、財務等操作流程分別進行了討論，確立了基本符合公司運作情況的作業流程。其間所遇到的最大問題都是汽配制造行業專業管控的問題，BPI（業務流程改善）所涉及的變革包括：

　　１．對委外流程進行的調整，將委外生產的管理從以前的采購部門調整到生管部門。舊有的流程是下發委外工單表，發料到委外倉庫，委外廠商生產完畢后，公司派人到現場核實，再把成品從委外倉庫調到吉順汽車倉庫。新的流程則是通過工單委外管理系統在線下單配料，并直接對生產進度進行實時追蹤，生管計調人員無需親自到現場即可全面掌握生產進度，輸入輸出均有據可查，便于監控，也保證了物流平衡；

　　２．邊角料管理的流程優化。吉順交通的產品以沖壓件為主，在沖壓大件產品時，會產生邊角料；在沖壓小件產品時，多利用邊角料進行生產。實際生產過程中，邊角料的產生和邊角料的再利用沒有精確的定量，隨機性非常大，納入系統存在一定困難。通過系統的使用，將邊角料架設到BOM中，使得成本核算更為準確，已經能夠很好的把握邊角料的使用；

　　３．沖壓件的流轉程序調整。公司生產的沖壓產品需要經過多種不同的沖壓機順序沖壓而成，吉順對沖壓的中間件有管控的需求（需斷階），在實際生產中，沖壓件會在多種沖壓機上順序流轉、同時生產，如果每道沖壓程序都以開立工單、領料、入庫實現，會造成單據量過大，實務操作困難。這部分經過討論之后，通過個案程式——流轉單實現，將入庫存單和領料單合而為一，大大簡化了物流管理手續，降低了工作量，使得生產流程更加通暢；

　　４．在采購系統中將采購規范為標準的三個動作，請購（申請報批），采購（轉化為請購定單），進貨；

　　５．此外，還在系統中新建了不良品的信息庫，針對不良品的管理通過直接在系統中開立維修工單、領不良品、入產成品實現，流程清晰，責任明確，各種不良品的原因也可以進行統計分析，給質量管控帶來了方便。

　　雖然沒有顛覆性的流程革命，但是各個細節的調整優化也可謂是易筋洗髓。從2003年7月1日到7月末，在上線前，對客戶各相關部門的人員進行了最后的實際模擬訓練，再次讓各計算機操作人員熟悉應用軟件系統的基本操作及作業流程的運行，進入緊張的上線前準備階段。至此，通過三個月的準備，到2003年8月1日，系統開始正式上線運行。

　　上線之后 排除問題加大油門

　　對于一個ERP項目來說，上線并不代表實施成功。就像汽車從慢行線進入快車道必須經過換檔、拐彎、再加速一樣，上線之后的問題排除與磨合至關重要，它決定了企業在新的高速路上能否以良好的性能縱橫馳騁。

　　上線后，首先要保證進、銷、存系統的正確，保證庫存帳務準確。在這一時期，由于系統剛開始上線，所有的問題在這一階段最容易暴露。吉順汽車在進行基礎資料收集時，糟遇到的阻力之大是前所未有的。之前對物品的管控精確度不高，范圍也不廣，領料和入庫不一致等原因造成了存在很多呆滯的、無法追溯的物資與數據。經過雙方的努力，終于在預計的時間內將所有的物資清點完畢，并分門別類一一輸進系統。在8月和9月的庫存盤點中，數據都完全正確。在上線后的第二個月，主要保證讓生產部分穩定運行，工單系統運行已十分順利。在財務部門的應收、應付、自動分錄、總帳系統已經較為順利地運行，報至財政局的數據均是出自本系統。同時，目前的進貨、銷貨、應收、應付、收付款的憑證均已從自動分錄結轉至總帳。2004年初，試結出了成本，與手工帳進行比較，找出了差異的原因，并成功的進行了改進和修正。

　　直到這時，這一項目才算真正結案，進而轉入到下一階段的維護與升級。丁科長介紹說，截止到目前為止，問題出現率只有0.8%，每周查一次物流平衡，之后進行核查，已經基本完成了物流與信息流的統一；以前要動用整個部門花費一周左右的時間進行物料需求計劃，現在通過MRP計算當天就可完成；財務上的成本計算也變得更快更準確，以前是人工計算，誤差大，時間長，往往要到第二個月才能完成上月的計算，現在則是每周完成本周的計算。在系統應用之前，訂單總是不能保證及時交貨，庫存的數量也無法及時掌握，管理報表嚴重滯后，而且部分報表項目由于統計口徑不夠完整導致數據不準確。系統上線運行后已經從根本上消除了這些原有的頑疾。可以說，吉順汽車在經過ERP的洗髓之后，已經加大油門，名副其實的駛上了快車道。

　　在問及吉順汽車下一步的信息化升級計劃時，丁科長進一步透露說，公司計劃在2004年底增加導入看板管理模塊，以實現JIT準時化生產。隨后還將陸續完成EDI（電子數據交換）、EB（電子商務）和BI（商務智能）。有了目前良好的基礎，我們有充分的理由相信，吉順汽車將在未來的征程中再次加速。