您的當前位置: 中國鍛壓網(wǎng) > 人物訪談 > 正文復原力強的人擁有三個明顯特征：冷靜接受現(xiàn)實;困難時能找到前行的意義;有驚人的臨時應變能力，擅長利用手中的一切資源。過去34 年，李東生顯示出強大的復原力，TCL 在其治下也變成一家韌性極強的公司。
市場是不斷演進的，TCL之所以能夠持續(xù)發(fā)展到今天，最重要的是我們設(shè)立了長遠目標，始終不渝地堅持以及積極適應變化。做實業(yè)是一件蠻有挑戰(zhàn)的事情，很考驗定力和耐力。多年來，很多企業(yè)從這個市場上消失和沒落，很大程度上因為在遇到誘惑或困境時未能經(jīng)受得住考驗而失敗。如今，我們正在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)變革，互聯(lián)網(wǎng)改變了原有的規(guī)則，也創(chuàng)造出不少的機會。這些變革迫使我們重新審視與用戶的關(guān)系。作為制造企業(yè)，以前把產(chǎn)品做出來賣出去，工作流程就完結(jié)了，但現(xiàn)在用戶買了產(chǎn)品可能恰恰是新業(yè)務(wù)的開始。一家提供智能終端的公司在提供產(chǎn)品之后，必須要提供服務(wù)。有人也許會將新的市場趨勢視為威脅，我們卻認為建立這種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力是一種機遇。如果不能適應行業(yè)變化，不能在每一輪產(chǎn)業(yè)成長的過程中提升能力，那么企業(yè)將很難長期存續(xù)。這就是為什么我們要改變戰(zhàn)略經(jīng)營單位，增加應用服務(wù)業(yè)務(wù)，并以一種全新的視角去思考未來。
規(guī)劃自己 注重修煉
我一直對技術(shù)很感興趣，大學是無線電專業(yè)。1 9 8 2 年畢業(yè)后，我本來有兩個十分穩(wěn)定的政府單位可以去，但當年我覺得坐辦公室并不適合自己。所以，我毛遂自薦加入了一家名為T T K的中港合資公司，成為一名技術(shù)員。
TTK是TCL的前身，主要生產(chǎn)錄音磁帶。其實錄音磁帶在20年前就沒有了，最終光盤逐步取代了磁帶。但是，磁帶這個產(chǎn)品在20世紀80年代給我們帶來很大的利潤，這是我們的第一捅金。
3 年后，我們轉(zhuǎn)向第二個產(chǎn)品——電話機。我是這個項目的負責人，并擔任總經(jīng)理。那時我比較懂技術(shù)，但不太懂企業(yè)管理。我在完成電話機產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)線建設(shè)之后，由于與外商之間的合作出現(xiàn)了一些問題，所以9 個月后就主動辭職，離開了TCL。那是我第一次做總經(jīng)理，心理上承受了巨大的壓力和困擾，好在后來遇到一位好領(lǐng)導，他叫林樹森，在惠州主管工業(yè)，隨后幾年他帶著我招商引資，我從中學到了很多東西。
有機會跳出來看自己總有好處。那幾年，我意識到自己在管理企業(yè)上存在不足，就選修了兩門課程：涉外經(jīng)濟法律和工業(yè)會計。我覺得做企業(yè)一定要懂財務(wù)、懂金融，另外還要懂法律，特別是做合資企業(yè)、做國際業(yè)務(wù)，如果你沒有法律知識，就很難做出相應的判斷。到1989 年，當我有機會重回TCL 再做企業(yè)領(lǐng)導的時候，感覺就好了很多。
實際上，電話機產(chǎn)品在中國發(fā)展非常迅速，這個市場在不久之后就飽和了。接下來，我們又進入音響和彩電市場。1993 年，我成為TCL 電子集團的總經(jīng)理。在TCL 早期的工作經(jīng)歷，讓我學會了最重要的一件事：在產(chǎn)業(yè)變革的過程中，如果企業(yè)要把握住機會，就需要去學習，建立新的模式，并且能夠持續(xù)提升能力，不斷適應這個行業(yè)的變化。也就是說，企業(yè)需要不斷轉(zhuǎn)型升級、不斷創(chuàng)新，這才是支撐企業(yè)往前走的核心。另一方面，我認識到做企業(yè)必須聚焦。20 世紀90 年代初期，中國出現(xiàn)過一波房地產(chǎn)熱，當時很多做實業(yè)的企業(yè)都轉(zhuǎn)去做房地產(chǎn)了，因為做房地產(chǎn)賺錢快。但是我沒有去，我覺得當時自己的資源有限，只有聚焦做一個事情才有可能取得成功。于是，我們就把資源集中投入到新業(yè)務(wù)即彩電上。TCL 從1992 年開始做彩電，用了5 年時間做到國內(nèi)前5 名。而那些轉(zhuǎn)行做房地產(chǎn)的企業(yè)，后來十有八九都不在了。
惟精惟一 堅守實業(yè)
如果把追求盈利作為惟一的考慮因素，那么就不能保證每次選擇是對的。企業(yè)的核心能力需要靠長期積累才能夠建立起來，因此做企業(yè)必須專注，中國古人說的“惟精惟一”，就是這個道理。
我們做彩電的開始幾年發(fā)展得比較順利，但是到1996 年年初時，我們遭遇了一個很大的挑戰(zhàn)。此前我們只是在國內(nèi)做銷售，并沒有自己的工廠，彩電生產(chǎn)都交由香港的合作伙伴在國內(nèi)的工廠提供。天有不測風云，合作伙伴突然車禍去世，這對我們來說簡直是晴天霹靂。我和他的家屬商量，想把公司股權(quán)買下來，本已談得差不多了，但誰知競爭對手搶先一步把工廠買走。這相當于把我的糧道斷了，那時幾乎瀕于絕境。
當我感到絕望的時候，一個偶然的機會讓我知道深圳有個彩電工廠想要出售，這個工廠的老板陸氏是香港最早做實業(yè)的。我找到他說：“陸老板，咱們合作怎么樣?”他說：“行啊，這個項目我賣給你。”不過，當時我手上只有1 億元，如果買了工廠就沒錢發(fā)展了。我把實情告訴了陸老板，希望他能將工廠作價入股，我們投入資金然后一起做。剛開始他沒有答應，后來在業(yè)界打聽一番后感覺TCL 值得信賴，終于還是同意了。這樣，通過并購陸氏的工廠，TCL 得以轉(zhuǎn)危為機。1996 年，中國彩電價格大漲，我們借力把市場份額大幅度提高，一舉奠定TCL 后續(xù)在行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。同年年底，我開始擔任TCL集團的董事長兼CEO。
此后20 年間，消費電子產(chǎn)業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，TCL 和其他生產(chǎn)商都經(jīng)歷了這樣的浪潮洗禮。由于我們很早意識到企業(yè)戰(zhàn)略和品牌的重要性，并且建立了自己的工業(yè)能力和營銷渠道，所以TCL 能在不斷變化的市場中持續(xù)蛻變與成長。盡管TCL 第一個10 年的業(yè)務(wù)主要是機會牽引，但是進入20世紀90 年代，我們慢慢有了企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略意識和品牌意識。TCL 是中國最早導入VI 視覺識別系統(tǒng)的企業(yè)之一，當時花費30 萬元換回來幾十本VI 冊子，很多人都不理解，但我認為企業(yè)要走得長遠，這是必須要做的，因為這意味著全新的管理理念。
我們最初的銷售體系是計劃經(jīng)濟下的體系，產(chǎn)品要賣給各地的五金交電站和供銷社，再由他們銷售給終端用戶。這種體系不適合市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多國有企業(yè)就在這一輪經(jīng)營中被拖垮了。TCL 也損失不少，于是我們決定自己在各地開分公司。從上海開始，TCL 很快在全國建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。到90 年代后期，TCL 做到中國彩電業(yè)的領(lǐng)先者之后，就開始追求更遠大的目標——做中國電子產(chǎn)業(yè)當中的領(lǐng)先者，在全球電子產(chǎn)業(yè)當中爭取一席之地。
這個觀念是在2001 年中國加入WTO 之后逐步形成的。那時我們看到了大趨勢，中國經(jīng)濟必將融入全球經(jīng)濟體系，中國企業(yè)的國際化是一個大的邏輯。所以，我們一定要立足于全球產(chǎn)業(yè)市場布局，來打造自己的能力。那個時候，我們就在鞏固好本土市場之余，努力尋找加快國際化的步伐。于是，就有了2004 年的跨國并購。
鍛造韌性 及時復原
2004 年1 月，我們收購湯姆遜彩電。3 個月后，我們又與阿爾卡特公司在巴黎簽訂了合作協(xié)議。這兩次跨國并購的初衷是為了打造TCL 的國際化能力，但由于當時管理失控，再加上并購之后行業(yè)發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)型，造成了TCL歷史上最困難的一段時期。
當年湯姆遜是擁有彩電專利最多的公司，這點很有吸引力，但它的專利基本上集中在顯像管。并購發(fā)生兩三年后，全球彩電快速從顯像管轉(zhuǎn)向LCD。所以，我們并購后面臨兩大挑戰(zhàn)：一是建立國際化的管理能力。但中西文化沖突很大，要順暢運轉(zhuǎn)非常困難;二是需要TCL 整個系統(tǒng)迅速改變，以適應整個產(chǎn)業(yè)、市場和技術(shù)的快速變化。由于這兩個事情同時發(fā)生，讓我們顧此失彼。
至于手機并購，我們付出的代價并不是太大。手機行業(yè)受到?jīng)_擊的主要原因，是中國加入WTO之后關(guān)稅很快降為零，外商大舉入侵國內(nèi)市場。當年和TCL 同時拿到手機生產(chǎn)許可證的其他12 家國內(nèi)企業(yè)全部因此垮掉了，但我們的手機業(yè)務(wù)卻活下來了。為什么?因為我們有跨國并購形成的海外市場，海外業(yè)務(wù)也就得以快速復原。現(xiàn)在，我們手機的銷售收入85% 都來自海外市場，利潤則幾乎全部來自海外市場。
盡管如此，跨國并購之后我們還是遭遇了兩年虧損。我記得2005 年底到2006 年初，我們團隊密集召開了6 次會議，大家靜下心來反思跨國并購哪些做對了，哪些沒做對，產(chǎn)生困難的原因是什么，問題應該如何解決。幸運的是，在我們面對那么大困難的時候，團隊里面沒有人選擇離開，大家一起抗住了壓力。
痛定思痛我們明白一個道理：中國企業(yè)的國際化是必然選擇，但是路徑可以有很多種。我們既然選擇了跨國并購這條路，就要堅持走下去。既然產(chǎn)品技術(shù)需要轉(zhuǎn)型，那么我們就圍繞轉(zhuǎn)型重新建立能力。企業(yè)要有壯士斷腕的決心，即便當期帶來比較大的虧損，但要努力保證重組后公司業(yè)務(wù)保持健康。
想明白之后，我們就在內(nèi)部堅決執(zhí)行。我當時寫了一些文章，還組織團隊延安行，給大家打氣。同時，在企業(yè)的安排上也做了一些調(diào)整。困難時期必須主動收縮規(guī)模，必須把一些能夠變現(xiàn)的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)變現(xiàn)，增加現(xiàn)金。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命，企業(yè)不會因為虧損垮臺，但會因為現(xiàn)金流斷裂而垮臺，因此我們就圍繞現(xiàn)金流進行了積極的調(diào)整。
找到解決問題的辦法之后，大家也就能同心協(xié)力重構(gòu)企業(yè)能力。2007 年，我們又開始恢復盈利。到2009 年，我們的規(guī)模開始回升。最近5 年我們的規(guī)模保持了較快的增長，2014 年的銷售額增長到1010 億元。回顧起來，2004 年跨國并購之初我們的銷售額80億元，并購高峰的時候，銷售額曾達到500 億元，低谷的時候是300 億元，現(xiàn)在我們達到1010 億元。所以，從長一點的時間軸來看，我覺得TCL 的跨國并購在戰(zhàn)略上是對的，也有成但代價比預期的要大。
適應變化 不斷創(chuàng)新
過去5 年，消費電子產(chǎn)業(yè)又迎來了巨變。互聯(lián)網(wǎng)沖擊到大多數(shù)企業(yè)，有的企業(yè)甚至在行業(yè)變革中逐漸衰落或消失了。但是，因為跨國并購形成的巨大市場規(guī)模，讓我們這幾年能夠繼續(xù)擴張。2010 年TCL 投資200 多億元建立華星光電，5 年來陸續(xù)在新一代顯示器領(lǐng)域投資660 億元。現(xiàn)在，華星光電已經(jīng)給我們帶來很多收益，但它并不是TCL 轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的終點。
TCL 正在進入一個新的階段。除了國際化，最近兩年我們還強調(diào)“雙+”(產(chǎn)品+ 服務(wù)，智能+ 互聯(lián)網(wǎng))戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我們希望成為全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應用服務(wù)企業(yè)集團。這是TCL 新的企業(yè)定位。圍繞互聯(lián)網(wǎng)應用和服務(wù)，我們6-7 年前就開始做一些嘗試和布局，目前形成三大服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：第一個是互聯(lián)網(wǎng)應用和服務(wù)事業(yè)本部，包括最早期支持智能電視的歡網(wǎng)、全球播家庭影院，以及我們一直在做的智能家居。另外針對商用和家庭，我們和思科合作成立基于視頻通信技術(shù)平臺的智慧云公司。第二個是銷售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群，包括翰林匯和酷友科技(即O2O 業(yè)務(wù))等。第三個是互聯(lián)網(wǎng)金融，TCL 本來就有內(nèi)部的服務(wù)金融部門，現(xiàn)在這個項目可以擴展到為關(guān)聯(lián)方提供服務(wù)，未來我們希望能向用戶提供服務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)應用這部分我們經(jīng)過多年的探索，2014 年已經(jīng)產(chǎn)生了將近4 億元的凈收入。2015 年，我們預計互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)能夠帶來7 億元的凈利潤。互聯(lián)網(wǎng)應用服務(wù)這塊暫時還沒有什么利潤，但是它的收入在快速增長，用戶也在快速積累。這些都是可以看到的結(jié)果，所以我們會繼續(xù)加大投入。
我們現(xiàn)在制定了一個倍增的計劃，希望用3-4 年的時間讓企業(yè)的規(guī)模倍增，全年營收達到2000 億元，這樣就達到了國際同行的規(guī)模。其實，規(guī)模倍增是結(jié)果，最重要的是我們自身能力要得到提升。今后，TCL 還將圍繞產(chǎn)業(yè)打造在技術(shù)創(chuàng)新、工業(yè)、全球化的品牌和渠道、互聯(lián)網(wǎng)應用和服務(wù)四大核心能力。
正如我之前所說，互聯(lián)網(wǎng)既改變了規(guī)則，也創(chuàng)造出不少的機會。如果我們想要取得進步并持續(xù)發(fā)展，最要緊的不是避免困難的出現(xiàn)，而是要一次次戰(zhàn)勝困難。
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