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聚焦戰略的另一個重要方面是克制欲望。

大約從2016年開始，坊間就陸陸續續有這樣的討論：大話滿天、口出狂言的余承東，而且總是會受到任正非批評、痛罵、潑冷水，但為何余承東在華為的位置還能這么穩固？

個中原由可能錯綜復雜不為外人道也，但是從結果來看，無論是消費者業務，還是這幾年華為重點發力的汽車業務。余承東沒有辜負任正非所交重任，或者說任正非沒有看錯人，亦可以說是華為內力之深厚。

如果說要追溯華為進入汽車行業的時間，到今年正好10年，這10年間關于華為造車、華為不造車比造車更可怕的爭議更是沒有休止過。或許沒有人能回憶起華為在過去的10年里，在汽車行業做成了哪些轟動或者標志性的事件。

但是今年9月中旬問界新M7的上市，足以讓整個汽車行業為之震驚。上市兩周訂單突破20000臺，日均訂單超過1500臺；10月6日大定數量破7000，再創新高；上市25天，問界新M7車型大定已超過5萬臺。

以天為計算單位的“唱單”宣傳，比競爭對手發布的銷量周榜更加直指人心。很少有一款車，能夠在老款車型表現“平平無奇”的基礎上，在改款之后爆發出這樣的威力。問界新M7的熱度持續高漲，讓其成為了今年最大的一匹黑馬。

這是余承東給出的答案，也是華為給出的答案。因此，有人也這樣評價：經此一戰全汽車業都要重新審視華為這個超級對手，過去都覺得華為不懂汽車，但它強大的學習迭代能力和執行力、拼搏精神，讓它一定會成為汽車業的超級巨頭，這個對手未來將相當可怕！

華為的支點

這樣的觀點在國慶節假后1-2天內一度成為主流，但隨后也有更多人開始質疑，汽車行業看中的事交付量而非訂單量。畢竟老款問界M7在去年7月份上市的時候，也發布過數據漂亮的訂單戰報，但過去一年多的時間里其交付量不盡人意。

實際上，如果橫向對比問界新M7的成績或許會更有說服力。過去兩個月內，多款此前售價或者定位在30萬元以上的新能源車型紛紛進行了改款上市。如嵐圖新FREE、阿維塔11鴻蒙版、2024款小鵬G9等，這幾款和問界新M7一樣將售價拉低至25-30萬元的售價區間。

無論是以上的任何一款車，“官降”效果顯著，都收獲了比老款車型更好的市場聲量以及訂單表現，但唯獨問界新M7的成績最好。雖然現在還很難判斷未來問界新M7的市場表現會如何，但華為終端門店的人流量不會說謊。

最重要的是，通過問界新M7這一戰，華為找到了自己在汽車行業的支點。這里不僅需要強大的品牌光環，也需要深厚的技術支撐，還有符合市場的產品特性，以及優秀的渠道運營能力，甚至還包括工廠的產能進度、市場熱點的營銷節奏等等。

很多人說問界新M7的成功是天時地利人和的結果，但或許只有華為才能擁有這樣的“運氣”，任何一家企業都不可能復制。可以說，問界新M7的成功既歸功于其優良的產品優勢，也得益于華為的拼搏努力和資源優勢。

如今再回頭看過去10年華為在汽車領域的努力，也會發現華為走了不少彎路。眾所周知，堅稱不造車的華為與車企有三種合作模式，分別是由淺入深的零部件供應模式、Huawei Inside模式和智選車模式。

在零部件供應合作方面，華為的合作方主要是比亞迪、上汽集團、吉利汽車、長城汽車等傳統車企。根據公開資料，華為已上市30多款智能汽車零部件產品，包括MDC（自動駕駛計算平臺）、激光雷達、鴻蒙車機OS、AR-HUD、多合一動力總成等產品。

而華為在汽車領域施展拳腳顯然不只是做一家供應商的角色，因此，Huawei Inside模式和智選車模式才是重要發力點。目前，Huawei Inside模式下華為與極狐汽車、阿維塔汽車合作。智選車模式有AITO汽車，奇瑞汽車、江淮汽車后期將會與華為合作推出新產品。

曾經在上述兩種模式種，華為也經歷過廣撒網的操作。最明顯的例子就是余承東多次分別為極狐、阿維塔、問界站臺，最終導致無論是華為內部，還是在向消費者傳遞方面出現重合或者偏差，人人都在討論哪家品牌含華量最高。

但是對于華為來說，“含華量”并不是一個很好的歸宿。“含華量”之爭意味著品牌效應被多家品牌侵蝕，從而導致華為的品牌能量更加分散。只有將“華為”這一標簽深入人心，才能算華為在汽車領域站住腳，也才能讓華為接下來走得更快。

單點突破，是華為最好的選擇。所以，畢其功于一役的問界新M7大火，真正讓華為的品牌和光環在汽車界立住了，也讓所有人見證了華為在重點發力之后的能量。這就是為什么每家車企都在產品端進行改變，但僅有華為賦能下的問界“遙遙領先”。

華為的野心

如果要統計余承東說“遙遙領先”最多的一次，那一定是在問界新M7的發布會上。這款車整體升級投入超過了5億元，除了配備了鴻蒙座艙外，也首次搭載了華為ADS 2.0高階智能駕駛系統和HUAWEI DATS 2.0。

阿維塔董事長譚本宏曾多次強調是阿維塔自己做產品定義、需求定義、設計開發等，合作伙伴必須以阿維塔的需求做出調整。而縱觀問界新M7這款產品，更像是華為一手抓，全面接管了智能座艙和智能駕駛的主導，相當于自己做產品定義。

至此，華為的野心也充分的暴露。在智選車模式下，當合作伙伴的能力不足以撬動汽車市場時，還得靠自己親自下場。華為也將回歸到熟悉的手機時代，在汽車領域扮演零部件供應商和智能化解決方案提供者的角色。

更簡單粗暴的形容，智選車模式下的華為，就像新時代的“大眾+博世”的合體。對于中國自主品牌車企來說，華為是一家新的合資公司。大眾汽車可以在中國找上汽、一汽、江淮這南北中三家公司合資，華為同樣也可以。

與賽力斯合作的問界，與奇瑞合作即將推出的智界，與江淮的合作也傳聞已久。完全可以推測，根據賽力斯、奇瑞與江淮的三家風格迥異的車企，華為將會以車型的方式進行合作。比如問界做SUV、智界做轎車、江淮做MPV，全面覆蓋主流乘用車品類。

華為與這些車企合作，就如大眾與中國合資公司所面對的利益殊途同歸，身處其中的每一家企業都可以用“能提供什么”和“能獲得什么”回答。華為和大眾能夠提供技術和標準，這是合資對象需要的東西。華為和大眾能得到的，是合資公司能為自己造車賣車之路減負的“資產”。

還是以問界為例，問界品牌作為賽力斯與華為深度合作的結晶，誕生之初就被市場認為是含金量極高的新造車模式。問界在鴻蒙座艙、核心部件、產品定義、車輛調教、渠道銷售、品牌營銷等方面獲得華為的獨家賦能。

尤其是華為的千店級門店渠道具有強大的乘數效應，華為通過消費者BG+智能車BU共同發力，有效提升合作車型的質量水平及核心能力的同時，也能提供廣泛的銷售網絡，這對汽車企業的銷售具有積極的推動作用。

當然，現在華為的優勢過于明顯，因此并不滿足于和賽力斯的智選合作模式。所以，正與奇瑞、江淮等更多車企實現不同程度的綁定，扮演供應商、經銷商等多重角色，成功建立造車生態體系并不斷壯大。

從一款款車型到一家家合資公司，由此，華為也實現了從點到面的業務聚焦。就像《華為基本法》所寫，明確將資源共享的項目、產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，避免分散有限的力量及資金。重點突破、系統領先，以擺脫在低層次市場上角逐的被動局面。