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20世紀90年代后期，制造業企業面臨著成本壓力上升、盈利下降、節能環保要求提高等諸多壓力，制造業企業依靠市場份額領先已無法保證利潤來源，價值增長的潛力已轉移到下游服務和融資活動中，于是制造業服務化成為制造企業轉型的一致行動，其間造就了不少跨國企業，其中四家美國大型制造企業成功完成轉型。

一、Caterpillar公司向制造服務轉型，提升抗行業周期性風險能力

Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程機械、礦山機械、柴油機、天然氣發動機和工業氣體渦輪制造企業。上世紀80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企業的競爭，全球市場份額及營收不斷下滑，直至90年代中期，Caterpillar組織變革，并開始布局全球業務鏈，使服務業務成為重要一鏈，才挽回頹勢，重新屹立在業界。

Caterpillar公司所屬的工程機械行業具有明顯的周期性，向制造服務轉型使Caterpillar公司有效地平滑這種周期性，減少制造業整體需求逐步放緩的負面影響。首先，Caterpillar進行組織構架的調整，重新建立了13個利潤中心和4個服務中心。將金融服務獨立出來成立金融服務子公司，物流服務拓展到為第三方服務提供商。通過這些調整，Caterpillar公司開始布局全球業務鏈;然后是業務中心調整，重點發展其三個邊際利潤率較高的服務業務，即金融服務、物流和再制造部門。到2009年，公司的服務性收入占到了總收入的39%，而服務性的營業利潤更加穩定，在正常年份能達到公司營業利潤的50%左右，當經濟疲軟的時候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了產品的周期性影響。

Caterpillar公司向制造服務化轉型過程中，一些措施非常有特色。

1、“讓代理商成為伙伴”

Caterpillar公司將分銷系統視為客戶需求信息的反饋渠道，能夠促使公司推出新產品和改進服務，因此，Caterpillar公司嚴格挑選代理商，與那些熟悉當地情況，接近客戶并掌握需求狀況，能夠提供快捷地服務的代理商建立了一種長期、穩定的關系，并將不對代理商進行壓榨作為其最主要的原則。在此基礎上，Caterpillar公司的“一站式服務”也就水到渠成。

所謂的“一站式服務”就是，不管客戶是哪種類型，有錢的還是沒錢的，想買新設備還是二手設備，想租賃還是分期付款，想維修還是賣出現有設備，客戶都能在代理商的營業網一次性解決。由于卓越高效的代理商網絡，使Caterpillar公司的能將因機器故障造成的損失降低到最低，也使Caterpillar公司的承諾——“對于世界上任何地方的卡特彼勒產品，都可以在24小時內獲得所需的零件和售后服務”真實可信。

2、具有雙重的風險管理機制的融資租賃服務

上世紀90年代，國際機械工程廠商都認識到了融資租賃的重要性，因此融資租賃服務成為一種流行的制造服務化方式，Caterpillar也不例外，它將自己的金融服務部門獨立出來，成立了專門的金融服務公司。但Caterpillar特色在于它的融資租賃服務不僅高效，而且風控得當。

原則上，Caterpillar接到資信材料后24小時給予審批結果答復，但風控上它建立了兩道屏障，一是為有效防止人情因素引起的風險，首先由代理商負責項目開發，租賃公司完成項目審批，然后由代理商負責篩選與資信材料送達，Caterpillar融資公司負責項目審批。第二道風險屏障是權與錢管轄分離。Caterpillar融資租賃公司只有審核權，其撥款與否需要Caterpillar金融服務公司再次審核才能決定，這樣避免了審批者因自己可以動用資金而放松項目審批的標準。

融資租賃業務快速成長，助推Caterpillar公司業績增長，從1991年到2009年其金融服務收入增加了8.2倍，年均復合增長率達到13%，而同期公司總收入增加了2.2倍，年均復合增長率為7%。

3、覆蓋全球的高效物流服務網絡

早在上世紀80年代，Caterpillar公司就建立了物流中心，開始時只為自身產品用戶提供零部件供應服務，但到90年代，隨著公司的全球業務鏈的展開，Caterpillar公司著手建立全球統一的物流體系，目前，Caterpillar公司旗下的物流服務公司，通過全球25個國家或地區的105家辦事處和工廠，為包括汽車、工業、耐用消費品、技術、電子產品、制造業物流及其他細分市場內，超過65家的領先企業提供世界級的供應鏈整合解決方案和服務。現在位于全球任何地方的客戶，都可以在48小時之內得到所需的零部件，為客戶及時恢復作業提供了保障。

4、全面開展再制造服務

再制造是Caterpillar公司核心競爭力重要組成部分，它在Caterpillar的業務流程中起到了一舉多得、各方收益的作用，并完善了二手設備市場業務。對客戶而言，有些客戶將不再使用的設備返銷給Caterpillar公司實現資本流動，有些用戶的設備用再制造零部件進行維修，降低機器維護費用，同時也增加了客戶購買新機器的愿望;對Caterpillar公司而言，再制造產品成本不到新品的50%，售價卻可以達到55%～65%，與新品比較，利潤率高、性能不相上下，但價格優惠，有助于打開價格敏感市場。

同時, Caterpillar公司詳盡的維修記錄，與提供金融服務和二手設備銷售掛鉤，一直可以跟蹤到設備報廢，這樣一來Caterpillar就將客戶納入了自己的全生命周期服務體系。此外，為了激勵代理商支持再制造業務，Caterpillar將很多利潤放在了售后服務環節，同時客戶在購買設備時，銷售價格里面都包含了一部分“押金”，客戶只有在退回舊件時才能收回這部分押金，這樣就解決了再制造的原料問題。

目前，Caterpillar旗下擁有眾多子品牌公司，如下就是其盈利豐厚的服務公司：

Cat 物流：為超過65家其他領先企業提供綜合的制造、運輸和維修零件物流解決方案和服務。服務領域包括汽車、工業、耐用消費品、技術、電子行業和制造業物流等。

Cat Reman：為再制造開發和運營、舊件管理和分銷提供集成的解決方案。Cat Reman 是一家高科技低成本的全球性組織，主要從事翻修工作，對二手機械進行整修和恢復并進行技術革新。該公司通過差異化的技術回收物料，并采用環保的可持續性方案將部件恢復至如同全新設備的狀態。作為世界上最大的再制造商之一，Cat Reman 在美國、英國、歐洲、亞洲和墨西哥均設有運營機構。

Wealdstone：歐洲領先地位的再制造商之一，為汽車制造行業的原始設備制造商以及軍隊生產發動機和主要部件。同時也提供一系列相關的工程、制造和維修服務。

FCC EquipmentFinancing：提供融資、租賃和營運資金貸款，包括循環信用額度。也針對大型公路車隊提供公路卡車與拖車的融資與租賃。

Xpart：為現有的 220 萬以上的 MG Rover 汽車用戶提供全球采購、供應與物流支持服務。Xpart 也為各種品牌的汽車提供獨立的維修服務。

Eurenov：為原始設備制造商客戶提供汽車和工業發動機、變速箱、燃油噴射系統和部件的再制造服務。

Turbomach：燃氣輪機發電機組的采購、組裝、分銷和支持方面的市場領導者。可提供高達 50 MW 的完整動力工程，包括提供全承包供應服務和項目融資方面的協調。

Progress Rail：是北美鐵路行業最大的外包維護及維修供應商之一。適用于機車和軌道車、鐵軌、鐵軌焊接、軌道工程部件、鐵路維護設備以及道口信號燈設備。

二、JOY Global依靠產品生命周期管理提升競爭力

JOY Global 公司是全球著名采礦設備提供商，全球90%的露天礦使用的都是該廠商的設備。采礦設備使用到后期，其保養、維修和改造等費用是設備購買價格的2-3倍，而由設備故障引起的停工損失也非常大。基于這點發現，JOY公司在20世紀開始，利用自己多年積累的先進技術以及管理經驗，針對客戶的不同需求提供定制化的生命周期管理服務，目標是使客戶的噸開采成本降到最低。

JOY公司的生命周期管理內容包括設備搬遷、檢測、維修、舊設備改造和升級、新舊零部件供應以及培訓等。其中零部件交換計劃(CEP)，為客戶提供翻新的、有質量保證的零部件，客戶得到更換的零部件后將損壞的部件歸還JOY，然后JOY再通過再制造使之能夠重新使用，這過程中客戶只需支付舊部件的價格，而JOY則只需再制造的費用，交易使雙方達到了雙贏。

噸成本(CPT)計劃按照指定的每噸礦產的成本來規劃備件的供應、大修和維護，經過多年的應用證明噸成本計劃提高了設備的可靠性，而且成本低于常規的維修方案。這種以技術為基礎，服務為特色的商業模式很快獲得了客戶的認可，2001年到2009年，公司收入從11億美元增長36億美元，年增長率16%，期間服務收入一直占公司收入的50%以上，公司營業利潤也從-0.5億美元增加到7億美元。

三、IBM全球制造業轉型的典范

IBM從一家著名的計算機硬件生產商轉型為全球著名的IT綜合服務提供商，其歷程可圈可點。

1、通過業務調整和收購為轉型做準備

二十世紀九十年代開始，IBM將以前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產品和網絡軟件部門合并，組成一個集團，同年收購了Lotus以加強自己在軟件方面的實力。之后，IBM提出了“電子商務概念”，該戰略旨在幫助企業建立基于英特網基礎之上的虛擬貿易圈子，并將屬于IBM的銷售部門的服務單位分離出來成立了IBM的“全球服務部”，這是IBM拓展出來的一個新的業務領域。這一期間，硬件業務占總收入的比例雖然有所下降，但仍然是公司的最大的業務部門，收入占比維持在45%以上，但IBM已經做好了轉型的準備。

2、剝離非核心業務，實現成功轉型

20世紀90年代后期，IBM將自己的非核心硬件業務進行了剝離，其中包括硬盤業務、IGN產品、打印機業務、復印機業務等，期間，IBM又通過不斷并購咨詢、軟件類公司，如收購普華永道咨詢公司、瑞理軟件馬士基數據等，加強其在戰略咨詢、中間件、數據庫、網絡管理等領域的實力，2004年，隨著個人PC業務的出售，標志著IBM的轉型結束，IBM轉身成為客戶提供硬件、軟件、服務三位一體的信息技術服務公司。

轉型之前，IBM硬件銷售收入占公司收入達45%以上，在轉型期間，硬件收入從1998年占44%下降到了2004年的27%，而IT服務則從33%上升到了48%。這期間公司除2002年受網絡泡沫影響以及剝離硬盤業務對凈利潤有較大影響外，其余年份盈利能力逐步增長，1998年公司凈利潤為63億美元，到2005年逐漸增長到79億美元。

3、轉型成功，服務業務繼續發展

2006年，為了進一步發展服務業務，IBM將全球服務部門拆分為全球技術服務和全球企業咨詢服務兩個部門。同時硬件部門則重新劃分為系統和技術，以突出其作為IT服務的支持性部門。此時服務業務已經成為IBM的主要收入來源，2009年IT服務占了公司總收入的57%，而系統和技術(主要為原硬件部門)不到20%，其在全球IT服務市場份額近年也一直保持在7%以上，遠超老牌對手EDS。轉型成功后的IBM盈利能力更趨穩定，即使在金融危機中，凈利潤也在持續增長，公司2006年凈利潤為95億美元，到2009年為134億美元，年復合增長率達到12.3%。

四、通用電氣以全球化服務為目標

GE公司也是制造業轉型的經典案例，與IBM相比，其相同點頗多，如組織機構重組、并購以增強其服務業務的實力等，差異之處基于行業特點，尋找不同的轉型切入點。

1、以服務戰略為指導的組織構架改組

在全球化的激烈競爭下，制造業的利潤日趨微薄，如果想要繼續保持兩位數的營業利潤率，不得不在“研發—制造—營銷—售后服務”這個價值鏈上尋找突破點，售后服務便是這一突破口，GE的前CEO韋爾奇看到這一趨勢，開始推行服務戰略。

在韋爾奇的設計下，GE成立了服務委員會，并組成執行委員會專門策劃服務業，將服務獨立于產品之外，成為一個盈利部門，是利潤中心而非成本中心，為自己和競爭對手的產品提供服務。GE的設想是：GE的服務始終以產品和技術為基礎，不把GE完全由制造業轉向服務業，通過上述舉措，來捕捉服務業龐大的市場空間和增長機會。

2、收購兼并，拓展引擎服務

韋爾奇推行服務戰略中，拓展引擎服務是一個典型。GE是全球最大的引擎生產企業之一，其維修服務網絡遍布全球，但因為只為自家公司服務，因此盈利能力很差，但在推行服務戰略后，GE在飛機引擎服務方面收購了17家企業，形成維修服務規模效應，提高了盈利能力。

不僅如此，GE通過多種服務模式來擴大引擎服務收入。如開發了“按小時支付”的商業模式，客戶不用直接購買發動機，而是根據對發動機的實際使用情況付款，即類似于租賃發動機，但不是按天數而是按照使用的時間來支付租金。它降低了客戶必須在前期精確確定購買多少數量發動機的壓力。

再如，“零部件”保險服務，這是一項針對自己持有發動機的客戶，通過“零部件”保險服務，GE保證在24小時之內將客戶所要更換的部件交付到任何一個機場。通過這種方法，GE獲得了大量發動機服務合同，實現了其盈利模式從產品銷售的一次性收益到產品生命周期長期收益的轉變。從1991年到2009年，GE的引擎業務從年收入69億美元增長到187億美元，而且營業利潤率始終保持在兩位數以上，最近10年更是在18%以上。

3、改造原有的金融服務

服務戰略下，金融服務成為重點發展對象。GE最早在1905年已經開始涉足金融業，一直到80年代，GE Capital主營是為其他業務提供財務的咨詢、融資租賃服務，并為這些業務的客戶(如航空公司、電力公司和自動化設備公司)提供大量貸款，為這些子公司與客戶簽訂大宗合同鋪平道路，同時也獲得許多寶貴的產業資訊，以拓展主營業務。

韋爾奇上任CEO時后，敏銳地意識到，價值增長的潛力已轉移到下游服務和融資活動上。他看到利潤正從產品制造轉向售后服務的過程，所以他利用了這種轉移，改變了GE的價值獲取機制，提出了為客戶提供全套解決方案的口號，所謂全套解決方案就是要為客戶提供產品以外的服務，其中最主要的是提供金融服務。當時GE Capital已經是美國境內最多元化的金融公司，它在承做杠桿租賃、杠桿收購的方面領先同業。雖然規模不大，但每個雇員的利潤在投入產出比上明顯高于其他業務部門，于是GE開始大力發展金融服務，服務對象也從GE集團內部擴展到集團外部，業務范圍也不斷擴大。

經過多年快速發展，金融服務已經成為GE最大業務部門。現在，GE Capital的業務分為商業貸款和租賃、GE Money、房地產、能源金融服務、GE商務航空服務五個子板塊。雖然GE Capital還包含工業、基礎設施、醫療等產業板塊中的金融服務，但商業金融和GE Money的資產、收入占比之和都達到80%以上，利潤的90%以上來自于這兩個板塊。GE Money業務可以分為個人融資、客戶融資和業務融資三大類，涉及到信用卡、住房、機動車、銷售融資、商業貸款、公務卡、存貨融資等;商業貸款和租賃主要是為生產商、經銷商和終端客戶等使用的大型設施、設備以及車輛和飛機等提供貸款和租賃等金融服務;房地產主要是提供資本和投資解決方案，包括為并購、辦公樓再融資和修繕、公寓、零售物業、旅館等提供融資服務;后兩者是為公司的業務提供金融服務。2009年，GE Capital服務收入達到520億美元，占通用總收入的33%左右，相比1991年163億美元的收入，增長了2.2倍，凈利潤在大部分年份也能達到總利潤的30%以上。

縱觀這四家企業，都是通過收購兼并擴張完善產品鏈和服務網絡，并在顧客價值和服務之間找到切入點，這是這些企業成功轉型的共性特點。