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3.實現了各關鍵利益相關者間利益的平衡。現代經濟學認為，組織實質上是一系列契約的連結，各要素持有者各有其連結于組織的必要性和可能性。組織正是在諸多要素提供者構成的合力中生存發展的。在一定時期和一定環境下，某一利益集團可能會起主導作用，但從組織的戰略發展來看，不能只強調某一集團的利益，而置其他集團的利益于不顧。在組織目標中，與組織有關的諸多利益集團有各自不同的目標，所以要兼顧和折中各方利益，把各利益集團共同作用達成的平衡點或平衡區域作為務實和理想的選擇。平衡記分卡就是對關鍵利益者進行協調與平衡的過程，如：國有資產出資者（股東）滿意程度與客戶滿意程度之間的協調與平衡，內部經營過程、激勵機制、員工學習和銷售收入增長之間的協調與平衡等。

4.所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡。組織應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因—即動因（如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）之間的關系。只有正確地找到這些動因，組織才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

三、績效管理要素的平衡

1.財務指標與非財務指標的平衡。工業時代，為了促進和監督組織的財務資本和實物資本的有效分配，許多組織建立了單一的財務指標，如經營利潤、資本報酬率、資產收益率、資產負債率等，這些指標在評價經營部門業績和為管理者提供決策方面發揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，組織競爭日益激烈，若組織僅僅通過提高生產效率和內部管理水平，已不可能獲得持續的競爭優勢；必須考慮諸如客戶關系、組織的創新能力、組織的市場份額、員工的積極性和能力、同行企業的競爭能力、數據庫及信息系統等無形資產；具有關研究表明無形資產在組織中創造的價值已占到85%左右。由于無形資產創造的價值是間接的、非線形的，因此傳統的財務指標很難對其進行衡量�！安荒芎饬烤筒荒苡行У毓芾怼�。在這種情況下，平衡記分卡引入了非財務指標，如客戶關系、內部流程等；并根據組織的總體戰略目標，把這些指標按因果關系有機的結合起來，實現了財務指標和非財務指標的平衡。

2.客觀（定量）與主觀（定性）之間的平衡。定量指標（如利潤、投資報酬率、雇員培訓次數、員工流動率、顧客抱怨次數等）所具有的特點是較準確，具有內在的客觀性；但是定量指標多為基于過去的事件而產生，與它直接相聯系的是過去。而定性指標（如客戶滿意度、雇員滿意度等）由于其具有相當的主觀性，甚至具有外部性，所以往往不準確，有時還不容易獲得，因此在應用中受到重視不如定量指標。平衡記分卡正是借由引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，實現了定量（客觀）指標與定性（主觀）指標之間的平衡，使評價體系具有新的實際應用價值。

3.內部衡量和外部衡量的平衡。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統上只注重組織內部，擴大到組織外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識組織內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果同時還注意組織內部流程及組織的學習和成長這種企業的無形資產。內部方面的戰略是取得外部戰略的驅動因素，它由關鍵內部過程、知識管理和員工潛力開發組成，具體集中在流程、人員、基礎結構以及它們的創新上。平衡計分卡還把組織管理層和員工的學習成長視為組織不竭發展動力的源泉。

“平衡管理”的貢獻，概括地講在于防止“失衡”。平衡記分卡通過自身內容、戰略管理、績效管理等方面平衡機制的建立，有效防范了失衡現象的發生，使組織的資金流、信息流、物流與人力資源流在一定的環境條件下實現了有效配置，達到了動態的平衡。