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沒(méi)有絕對(duì)意義的成本優(yōu)勢(shì)

中國(guó)企業(yè)還容易犯一個(gè)戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，就是信奉成本優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，從來(lái)就沒(méi)有絕對(duì)意義上的成本優(yōu)勢(shì)。

我去一些公司調(diào)研，他們?cè)谔岣咝�率方面信奉“干毛巾也能擠出水來(lái)”，認(rèn)為成本總是能砍的。沒(méi)錯(cuò)，成本確實(shí)能砍，但是砍到極致的時(shí)候就會(huì)讓工人跳樓。砍成本只是一種方法，未必是陽(yáng)關(guān)大道，一小部分企業(yè)可以這么走，但是更多的企業(yè)需要尋求技術(shù)方面的突破。目前來(lái)看勞動(dòng)力成本砍不了，提高工人收入已經(jīng)定為國(guó)策。未來(lái)7年，中國(guó)人均GDP要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系數(shù)，藍(lán)領(lǐng)作為社會(huì)的底層，收入一定增加最多，勞動(dòng)力成本只能快速膨脹。

另一方面，大家應(yīng)看到新技術(shù)對(duì)效率的提升作用非常巨大。這點(diǎn)不光在高科技領(lǐng)域，其他行業(yè)也是如此。過(guò)去二十年，中國(guó)制造業(yè)賴以生存的法寶是第二次工業(yè)革命的規(guī)則，即大規(guī)模高效生產(chǎn)。中國(guó)企業(yè)因此信奉規(guī)模越大，單位成本越低，TCL總裁李東生曾有一句名言：大不一定強(qiáng)，不大一定不強(qiáng)。所以當(dāng)他看到法國(guó)湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)要賣時(shí)，就義無(wú)反顧的買了下來(lái)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)兩家企業(yè)加起來(lái)的規(guī)模是CRT電視機(jī)的老大。理論上，擁有全球最大的規(guī)模，就會(huì)有全球最低的成本，就可以用這個(gè)成本獲得更大的市場(chǎng)。沒(méi)想到技術(shù)變化太快，電視機(jī)市場(chǎng)迅速?gòu)腃RT轉(zhuǎn)向平板電視，并淘汰了湯姆遜所擁有的背投技術(shù)。TCL認(rèn)為可以拿規(guī)模換時(shí)間，給兩三年時(shí)間，做到全球老大，然后再用所獲得的利潤(rùn)，去向平板電視轉(zhuǎn)型。遺憾的是市場(chǎng)沒(méi)有給那么多的時(shí)間，世界第一的產(chǎn)能最終也沒(méi)有被發(fā)揮出來(lái)。幾億歐元打了水漂，就是因?yàn)樵诩夹g(shù)方面做了較為保守的估計(jì)。

技術(shù)不是萬(wàn)能的

在技術(shù)方面做太樂(lè)觀的估計(jì)也有風(fēng)險(xiǎn)，比如比亞迪，希望整個(gè)技術(shù)跳到下一個(gè)層級(jí)，從傳統(tǒng)的汽車出發(fā)，不做油電混合，一下子跳到全電動(dòng)。他們的邏輯是，油電混合領(lǐng)域已是通用、豐田領(lǐng)先，比亞迪要彎道超越的話，只有做全電動(dòng)。但是現(xiàn)在看來(lái)對(duì)技術(shù)的估計(jì)太樂(lè)觀了，全電動(dòng)車的春天還未來(lái)到。

當(dāng)然，技術(shù)判斷往往很難，因?yàn)殡y以預(yù)測(cè)技術(shù)變化的軌跡和速度。通用電氣日前把自己新上市的一款熱水器放在美國(guó)生產(chǎn)，很多人覺(jué)得總成本一定很高，最后發(fā)現(xiàn)比在中國(guó)生產(chǎn)還要低。對(duì)于這個(gè)產(chǎn)品，美國(guó)產(chǎn)業(yè)界的高科技、快速反應(yīng)能力等因素看來(lái)比中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力更為重要。

在這樣的環(huán)境下，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)不確定是個(gè)難題。前些年，山東一家做棒球帽出口美國(guó)的企業(yè)調(diào)整了生產(chǎn)線。原來(lái)，歐美的棒球帽需求巨大，每個(gè)式樣可能需要做10萬(wàn)頂左右，金融危機(jī)后，每個(gè)式樣的需求只剩下原來(lái)的幾分之一。企業(yè)的生產(chǎn)流程因此按照豐田的精益化生產(chǎn)方式進(jìn)行改變。原來(lái)是三個(gè)大車間，第一個(gè)車間生產(chǎn)完運(yùn)到第二個(gè)大車間繼續(xù)生產(chǎn)，大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)比較成本最低。規(guī)模變小后，再如此做效率反而就低了，現(xiàn)在把每個(gè)車間變成獨(dú)立完整的生產(chǎn)流程。對(duì)于小批量生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，這種精益化生產(chǎn)方式的效率是最高的。

總的來(lái)講中國(guó)企業(yè)要在戰(zhàn)略上應(yīng)對(duì)新格局。聯(lián)想的PC已經(jīng)是全球老大了，但戴爾的高管說(shuō)是因?yàn)镻C不是最核心的產(chǎn)品，我們把注意放在服務(wù)器等高毛利產(chǎn)品上。如果我們收獲的是別人放棄的，就要防止一直跟著別人走。

未來(lái)，很多行業(yè)的邊界會(huì)模糊化，最大的發(fā)展空間是在行業(yè)之間，兩頭會(huì)被慢慢的淡化。很多人可能不再用傳統(tǒng)手機(jī)、電腦，而是會(huì)用中間其他尺寸的通訊設(shè)備。所以對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)講，應(yīng)該擁抱網(wǎng)絡(luò)化，那些和網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)有關(guān)聯(lián)的企業(yè)更應(yīng)該這么做。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從相對(duì)效率，絕對(duì)效率，技術(shù)效率等幾個(gè)方面去看自己所處的位置，弄清楚哪里是制高點(diǎn)，哪里是需要去占據(jù)的。

很多企業(yè)喜歡跟隨政策，認(rèn)為政府支持的領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)就低。但這兩年跟著政策走的比如做新能源的企業(yè)很多沒(méi)什么好結(jié)果。做企業(yè)還是應(yīng)該多考慮企業(yè)層面的問(wèn)題，考慮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在什么地方，關(guān)注可能給行業(yè)帶來(lái)影響的突出變革等。