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現(xiàn)有的績(jī)效考核策略弊端形成的原因是，從內(nèi)因來(lái)看，人力資源增長(zhǎng)速度與企業(yè)變革的舉措不相適應(yīng)：①考核的指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置通常有三種做法：一考核的指標(biāo)使用寬泛的指標(biāo)，這樣就不能很好地考察特定崗位的員工的績(jī)效；二是考核的指標(biāo)過于繁冗，操作起來(lái)不太便利；三是一味地追求量化的指標(biāo)，而不能量化的指標(biāo)則不在考慮的范圍。②參與考核的主體范圍不明確，很多時(shí)候看似公平的背后，實(shí)際上存在著不平等的問題。雖然這些考核的主要目的是評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，從而為企業(yè)更好的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，但是這些考核沒有提出一些改進(jìn)的方案但，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，因此考核所起的作用就很有限了。

從外因來(lái)看，又有以下的一些不足之處：①人才發(fā)展滯后，相對(duì)過剩的人力資源，但缺乏高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，導(dǎo)致人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解； ②配套的保障機(jī)制不健全，造成相對(duì)的制度漏洞。這些不足之處在某種程度上阻礙了企業(yè)的人才和企業(yè)自身的發(fā)展。針對(duì)這些不合理之處，要想把企業(yè)績(jī)效考核做到公平公正應(yīng)該做到以下三點(diǎn)：

1、 考核前的職務(wù)分析

在企業(yè)中對(duì)員工的考核，主要是圍繞企業(yè)員工在其崗位上的工作情況，從人力資源的角度上講，考核需要從崗位分析、崗位評(píng)價(jià)和崗位分類，崗位描述等方面進(jìn)行考核。那么，為了保證績(jī)效考核的科學(xué)性和客觀性，應(yīng)該在考核前先擬定好某一特定崗位的崗位說(shuō)明書。崗位說(shuō)明書要明確這一崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、考核辦法和任職資格條件。通過崗位說(shuō)明書的擬定，不僅可以規(guī)范員工在某一崗位上的職責(zé)，也能成為崗位績(jī)效考核和評(píng)估的基礎(chǔ)。

2、 制定科學(xué)的考核制度

考核制度的制定對(duì)考核的結(jié)果的有效性有很大的影響。在操作績(jī)效考核時(shí)有很多的步驟，每一處的細(xì)節(jié)都不容忽視，按照績(jī)效考核推動(dòng)的進(jìn)程，大致可以分為績(jī)效目標(biāo)制訂階段、績(jī)效輔導(dǎo)階段以及考核及反饋階段�？�(jī)效考核制度的確立，應(yīng)該在績(jī)效考核實(shí)施之前。①績(jī)效目標(biāo)制定階段。考核前，考核者和被考核者應(yīng)確定共同的目標(biāo)，擁有共同的目標(biāo)，才能使企業(yè)各部門形成一股合力�？傮w來(lái)說(shuō)績(jī)效承諾目標(biāo)的來(lái)源由低到高，主要分為職位目標(biāo)、部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、和企業(yè)目標(biāo)。②績(jī)效輔助階段�？�(jī)效輔助階段是計(jì)劃和目標(biāo)達(dá)成的過程，也是有關(guān)數(shù)據(jù)的搜集過程。在這一階段，在部門內(nèi)應(yīng)建立雙向的溝通機(jī)制，通過一些定時(shí)的總結(jié)、匯報(bào)，是企業(yè)管理者和企業(yè)員工明確一定階段的目標(biāo)，同時(shí)，這些記錄也可以為之后的績(jī)效考核提供依據(jù)。③考核及反饋績(jī)效結(jié)果階段�？己艘约胺答伩�(jī)效結(jié)果階段主要的任務(wù)是搜集和整理所獲得的信息，同時(shí)，根據(jù)被考核者的個(gè)人績(jī)效承諾，做出客觀公正的評(píng)價(jià)。根據(jù)考核的結(jié)果，主管部門應(yīng)及時(shí)地跟員工進(jìn)行溝通，幫助他們提高業(yè)績(jī)。對(duì)于那些跨部門的工作人員，一般把績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，不去和其他員工相比較。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)就是將員工間的績(jī)效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來(lái)評(píng)價(jià)個(gè)人工作的好壞。此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對(duì)象，又是比較的尺度。

3、 培養(yǎng)合格的考核者

在企業(yè)績(jī)效考核中，考核者起到的作用非常的重要，因此，對(duì)于考核者的要求也相對(duì)的更加嚴(yán)格。在考核前應(yīng)對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，例如：要對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)規(guī)避暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓(xùn)。以避免在考核過程中，考核者以偏概全，斷定他別的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不從事實(shí)出發(fā)，從而讓企業(yè)的考核變得公平公正，讓考核變成一把衡量企業(yè)員工的標(biāo)尺。