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黃義強(qiáng)是我市一家銷售公司的老總，經(jīng)過多年的打拼，該公司在行業(yè)內(nèi)慢慢做出了名氣，但他卻并不滿意。“公司的部分老員工讓我感覺已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展。”黃義強(qiáng)表示，比如，公司的銷售總監(jiān)將客戶資源牢牢把握在自己手中，不給新人出頭的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度變緩。還有渠道總監(jiān)一心求穩(wěn)，不再去開辟新的渠道，得過且過。

“其實(shí)，這都是企業(yè)發(fā)展成熟的過程中比較常見的現(xiàn)象。”昨日，南方略咨詢有限公司總經(jīng)理王清華表示，其原因主要是由于公司缺乏一套客觀公正的能力反饋和評(píng)價(jià)機(jī)制，沒有建立真正任人唯賢的干部任用機(jī)制，此外，在關(guān)鍵崗位缺少“備份”，人才梯隊(duì)未建立等。

王清華表示，要解決這一問題，首先老板的觀念要轉(zhuǎn)變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)靠的是團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)人的智慧，對(duì)于那些功勛顯赫的老員工，可以讓其離開部門層面，全部進(jìn)入董事會(huì)或顧問委員會(huì)，接下來不斷地借助資本化、市場(chǎng)化的外部力量來改造企業(yè)。其次，在業(yè)務(wù)層面，要用流程管理讓一般的員工能掌握老員工的資源和經(jīng)驗(yàn)，做到可復(fù)制可承載；分工上，業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不要讓一個(gè)人管理，要交給多個(gè)人共同經(jīng)手。

中國人民大學(xué)MBA講師石立平則表示，解決該公司的難題要遵循三個(gè)步驟。第一步是先禮后兵，如果強(qiáng)行解雇，組織成本太大，老板可以主動(dòng)而細(xì)致地與目標(biāo)對(duì)象溝通，體現(xiàn)對(duì)他們的尊重，肯定他們的歷史貢獻(xiàn)，發(fā)掘他們的內(nèi)心期望與顧慮，了解他們的所思所想、他們的訴求點(diǎn)，同時(shí)也提出希望與要求，盡可能打開心結(jié)，達(dá)成一致。

第二步是給技能，企業(yè)要給每個(gè)管理者做模板，讓他們按照規(guī)范化模板來成長(zhǎng)，比如通過增加部門領(lǐng)導(dǎo)帶新人的績(jī)效權(quán)重，促使其分權(quán)和幫助新人成長(zhǎng)。

“第三步則是建立研發(fā)、營(yíng)銷資源管理平臺(tái)（知識(shí)管理）和危機(jī)防范預(yù)案，分散對(duì)公司資源的集權(quán)壟斷，預(yù)防突然的危機(jī)。”石立平說。