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依照經濟學原理，企業存在的理由，是其內部交易成本低于社會交易成本。而企業之所以能做大，是因為存在生產成本邊際降低的規模效應。但企業不可能無限做大，因為隨著企業規模的擴大，會變得越來越復雜，因而內部的交易成本會越來越高，直到完全抵消規模效應。 現代社會中，當某個人有個好點子、創意或者領先技術時，一般情況下他會創業、開公司。這時他會面臨兩個問題：經營和管理。我認為經營決定企業的效益，凡是經營能力強、或者說具投資眼光的人，他所經營的企業效益一定好；而管理決定的是企業的效率，決定公司人員處理事情、解決問題的速度、效用。我以為這二者之間的關系應該是管理為經營服務，凡是不能服務于經營的管理，都是內耗，應該規避。聽到過兩句調侃中國民營企業的話：1.中國民營企業就像膿包，一大就破；2.中國民營企業家們的終極目標就是將企業搞死。從某種意義上這反應了隨著企業規模的增大，其管理難度越來越大，內耗越來越高。如何使管理變得簡單、有效是降低內耗、促進經營呢？我認為最直接的回答就是充分發揮企業每個員工的個人主觀能動性、積極性，變“要我做”為“我要做”。所謂“牛逼的企業都一樣，二逼的企業各有各的二”，我們研究發現，牛逼企業的共同點就是充分調動每一個員工的積極性，其方法有二： 其一，老板們在企業內部大肆宣傳“公平、公正”，公司一直致力于打造公平、公正的事業平臺，對所有員工一視同仁。這就要求企業在設置其制度、流程、晉升體系、崗位任職資格時做到規范、公平和透明。堅持人員的任用唯才能、唯品德，杜絕任人唯親，防止裙帶關系。在這一點上聯想做得很好——聯想有規定，不許子女進公司，不管你的子女是學什么的，是不是人才，是不是優秀，全不能進聯想。柳傳志曾經公開解釋過這么做的道理，他說“像我們是計算所出身的，我們的幾個老副總、董事長的子女全是學計算機的，如果沒有這個說法就全都可以進聯想。進了公司以后，夫婦本來就在公司里，然后子女再進公司，子女之間再聯姻，那就管不了了。所以這個是絕對不可能允許的，而且真的子女進公司以后，對其他年輕人的發展會有影響，人家也會覺得不公平。”我以為，只有營造出一個讓公司全體員工切實感覺到公平、公正、平等的環境，他們工作起來才會有安全感，將其當一份長期、甚至終生的事業來做，才不會出現總是和公司博弈。 其二，造夢。奔馳公司前總裁埃沙德。路透說過：“如果你必須造船，你不必叫人們去尋找木頭，當然也不必呆在那里只顧發號施令和分配繁瑣的工作，你應該引導他們去向往遠方縹緲無際的大海。這是造大夢，對價值理念相同，以實現自身價值為工作動力的管理層員工們，很實用，國內的馬云就是這方面的高手，時而拋個夢想給大家，比如”一群搞電子商務的公司在爬山，有些人在半山腰的時候看到了散在那里的碎金子，就急著去撿，我們卻還在攀登，越來越多的公司跑去撿金子了，我們還是控制著自己的欲望，爬啊爬，現在我們還在爬，但我們看到了山上的曙光，我們看到了山尖上的金山。“很多早期加入阿里巴巴的優秀人才，基本上是薪資減半，當然現在他們收獲很大……這是大夢想，能夠凝聚有大夢想的人，凝聚那些仰望星空的人們。 而面對“普通大眾”式的員工，企業應不斷宣傳、強化在企業可以“勤勞致富”、“雙手改變命運”的做法。海底撈，受行業特點的限制，其基層員工普遍文化水平并不高，但員工的忠誠度非常高，并且能夠完全接受并執行海底撈“變態”的服務文化：給候餐的人捏背、擦鞋等，我以為最主要的是這些員工都相信在海底撈，所有的付出都是值得的，因為晉升機制、評價體系很完善、很透明。據我的了解，每次海底撈培訓新員工時，都會請很多海底撈的高管們分享他們在海底撈的故事，而他們分享的故事的核心主要圍繞他們是如何從一個不起眼的農村人在海底撈由服務員做起，一步一步走到今天的位置的。這些故事都很勵志，而且因為就發生在員工身邊，企業內部，所以特別有說服力。直接的結果就是海底撈的員工凝聚力、戰斗力、執行力都很強。 民營企業的老板們若能做好這兩件事（打造公平公正的事業平臺；為員工造夢），那么企業老板們的困惑遲早可以解決、會得到解決，奔向基業長青。當然這只是思路，關鍵還是要有相應、完善的制度的結合。 |
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