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一般分析制造業(yè)的活動過程，可以分解為原料生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計、各級采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)銷售、零售等連續(xù)的環(huán)節(jié)。這也被一般理解為供應(yīng)鏈過程（參見圖2-1）。
 圖2-1制造業(yè)一般運作過程
不同企業(yè)對這個供應(yīng)鏈過程有不同的處理，最終，造成了競爭結(jié)果的懸殊差距。因為每個環(huán)節(jié)對最終成品的價值并不一樣，如何在這個過程中獲得更高的價值，顯然就是制造業(yè)的本質(zhì)。尤其在當(dāng)今經(jīng)濟全球化時代，從全球資源分配的角度，如何優(yōu)化每個制造環(huán)節(jié)，讓整個供應(yīng)鏈流程事先一體化，并持續(xù)更新?lián)Q代，就越發(fā)成為現(xiàn)代制造企業(yè)參與全球競爭的關(guān)鍵。
遺憾的是，我們所看到的“中國制造”卻是在價值最低的原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)（參見圖2-2）。為什么說這個環(huán)節(jié)的價值低？因為這個環(huán)節(jié)要求低，競爭充分，主要依靠節(jié)省原料成本來獲利。“中國制造”靠的就是原料和人工等成本優(yōu)勢集中了全球的生產(chǎn)。但這個成本的壓縮具有一定的極限性。正如中國為外商生產(chǎn)玩具的企業(yè)，在拼命擠壓原料成本的基礎(chǔ)上競爭，結(jié)果利潤率已低至無法再低的地步。以暢銷全球的芭比娃娃為例，美國商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，美國美泰公司的芭比娃娃，每個售價是9.99美元，扣除原材料成本0.65美元，到最終消費者手中時，總共增值9.34美元。“中國制造”在這塊全球增值的大蛋糕中只分得了0.35美元，占不到4%，而美國的玩具廠商和零售商得到的卻是我們的23倍。如果按利潤率計算，中國玩具企業(yè)的利潤率僅有2%左右，與跨國公司的差距十分巨大。
 圖2-2制造業(yè)微笑曲線
這就是通常所說的制造行業(yè)的“硬1元”一個產(chǎn)品的零售價如果是4元，原料成本僅占1元，而且很難進一步壓縮。那么，這個環(huán)節(jié)是否就不存在高價值呢？事實證明，如將原料生產(chǎn)與產(chǎn)品設(shè)計聯(lián)系在一起，產(chǎn)品研發(fā)將創(chuàng)造75%的價值；相反，靠壓縮原料成本僅可以創(chuàng)造25%的價值。也就是說，提升企業(yè)的技術(shù)水準，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，特別是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計及其生產(chǎn)決策，可以擺脫原料成本的約束，創(chuàng)造更高的價值。這就是我們要說的IPD（Integrated Product Development，整合生產(chǎn)開發(fā)），即意味著制造企業(yè)需要令整個系統(tǒng)得到不斷的效率提升和產(chǎn)品改進，從而在全球競爭中創(chuàng)造更高的價值。如美國美泰公司為加強IPD，每年投入大量資源研發(fā)，并有專門的實驗室和跨部門的研究團隊專事產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)工作。
中國企業(yè)的問題不僅是在原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)上不敵跨國公司，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新能力，在其他更高價值的環(huán)節(jié)上，同樣是缺乏話語權(quán)，處于競爭的弱勢一方。美國美泰公司就是把持了原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)銷售等各個環(huán)節(jié)，并在零售端與沃爾瑪（Wal-Mart）等大型連鎖店結(jié)成聯(lián)盟，僅是把價值最低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給中國制造企業(yè)。他所占領(lǐng)的這些環(huán)節(jié)，相比前述原料生產(chǎn)的“硬1元”，就是“軟3元”。“軟3元”具有更大的價值和更高的價值挖掘潛力。上述的案例顯示，美泰同沃爾瑪分享了一個芭比娃娃銷售價格的90%。
簡單比較可知，制造企業(yè)即使在現(xiàn)有技術(shù)水準和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，也需要控制、影響并拉緊整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，優(yōu)化資源在每個環(huán)節(jié)的配置，從而獲得高價值，而不是分散、孤立地對待每個環(huán)節(jié)。這就是我們所說的ISC（Integrated Supply Chain，整合供應(yīng)鏈）。
從下面的豐田公司案例我們可以清楚地了解到他是如何同時做到ISC與IPD。
1.行業(yè)背景
汽車行業(yè)是個高度復(fù)雜并集中體現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)特點的行業(yè)。一輛汽車的制造，需要成千上萬個零部件的配套，經(jīng)過上百道工序，并在嚴格的安全與環(huán)境質(zhì)量檢測后，通過專門的銷售與服務(wù)渠道推出市場。這已經(jīng)涉及大量的上游原材料與零部件供貨商的管理，需要龐大的廠房車間集中生產(chǎn)，借助倉儲與大件運輸，使用復(fù)雜的技術(shù)進行研發(fā)和生產(chǎn)控制，還有覆蓋銷售前后的全方位客戶服務(wù)。可以說，汽車行業(yè)是供應(yīng)鏈最為復(fù)雜的制造業(yè)之一，也是最能體現(xiàn)ISC與IPD重要性的行業(yè)之一。
日本豐田汽車公司就是在這個供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)中，面對日本先天土地成本高昂不利汽車規(guī)模生產(chǎn)的條件，集ISC與IPD的大成，成功占據(jù)了這個行業(yè)的世界領(lǐng)先地位。豐田生產(chǎn)模式（Toyota Production System）與汽車行業(yè)的另一生產(chǎn)范式——福特生產(chǎn)模式一起，成為汽車行業(yè)的典范。
2.IPD策略
（1）全球研發(fā)，同步啟動
豐田相信，積極地投入資源以發(fā)展技術(shù)才是領(lǐng)導(dǎo)汽車工業(yè)的動力。以技術(shù)領(lǐng)先帶動銷售，又以銷售的增長支持研發(fā)資源的投入，是豐田IPD策略的原則之一。他的研究開發(fā)領(lǐng)域相當(dāng)全面，既包括基本技術(shù)研發(fā)，如有關(guān)車輛的現(xiàn)有技術(shù)及方向性發(fā)展；也涉及領(lǐng)先科技研發(fā)，能超越競爭對手的領(lǐng)先技術(shù)及組件，如混合動力Hybird發(fā)動機及駕駛撞擊預(yù)警；還有新型號發(fā)展及現(xiàn)有型號提升技術(shù)研發(fā)等。2002年以來，豐田的研發(fā)開支每年增加，2006年已達到近8 000億日元，但在取得的明顯效益優(yōu)勢彌補下，實際研發(fā)開支占銷售額的百分比呈現(xiàn)下降趨勢，目前僅占銷售額的4%左右（參見圖2-3）。
 圖2-3 豐田研發(fā)開支
豐田的研發(fā)充分調(diào)動全球優(yōu)勢資源，貫徹的是全球IPD戰(zhàn)略。除技術(shù)中心總部設(shè)在日本外，亞洲生產(chǎn)線發(fā)展及評估與子公司運作支持設(shè)在泰國，技術(shù)開發(fā)及軟件發(fā)展評估設(shè)于澳洲，法國的中心負責(zé)外部、車廂與顏色設(shè)計，德國的中心則負責(zé)一級方程式賽車研發(fā)，比利時、英國與美國則分別設(shè)立負責(zé)當(dāng)?shù)丶夹g(shù)開發(fā)、認證與資料收集的中心。
在全球戰(zhàn)略指導(dǎo)下，豐田采用了以客戶需求為中心，全球同步開發(fā)，并持續(xù)改進的研發(fā)模式。以其經(jīng)典車型凱美瑞（Camry）為例，自從20世紀80年代推出以來，已改進到第五代，累計銷售超過1 000萬輛，在美國市場更是連續(xù)占據(jù)轎車銷售冠軍。
在凱美瑞成功的持續(xù)研發(fā)改進中，豐田首先從市場需求出發(fā)，體現(xiàn)了客戶引領(lǐng)IPD的思想。每次改進，豐田都會派出日本的工程師到美國向用戶深入了解產(chǎn)品需求，包括性能、內(nèi)飾、電子設(shè)備、外形、耗油性、舒適性，乃至整體品味、心理定位等，并作出詳細的調(diào)查。根據(jù)客戶調(diào)查的結(jié)果，豐田的工程師們與當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷部門合作分析，重新界定新型號的規(guī)格及發(fā)展方向。通過這個過程，豐田將產(chǎn)品開發(fā)過程與市場管理流程有機集合，把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為第一步，一開始就把事情做對。
一旦找到了方向，豐田就啟動全球研發(fā)計劃。分布在全球的研發(fā)中心共同組成研發(fā)團隊，根據(jù)各自負責(zé)的部分，在反復(fù)討論協(xié)商后，定出統(tǒng)一的發(fā)展藍圖，然后開始統(tǒng)一設(shè)計，最終在全球進行試產(chǎn)以測試不同市場的反應(yīng)，再尋求改進和調(diào)整。這個過程，就是豐田已經(jīng)成功長期運作的同步研發(fā)工程。在這個過程中，產(chǎn)品的開發(fā)按照不同類別與特性被分解成不同部件和不同層次的任務(wù)，由各個團隊同步開發(fā)。這樣，許多后續(xù)活動提前進行，大大縮短了產(chǎn)品上市時間。通過對每個部件研發(fā)的重點關(guān)注與面向市場的開發(fā)，豐田得以快速、高效、持續(xù)不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。現(xiàn)在，豐田的新車研發(fā)流程已經(jīng)縮減至12個月或更短，而絕大多數(shù)競爭對手需要花上2倍以上的時間，這實在是相當(dāng)杰出的成就。
當(dāng)然，豐田并沒有將IPD策略僅停留在產(chǎn)品研發(fā)上，而是著眼于整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率的持續(xù)提升。上述的研發(fā)過程包含了豐田汽車生產(chǎn)鏈中各個重要環(huán)節(jié)的專業(yè)工程師的參與，并全面考慮了前端客戶信息的管理與后端供貨商的參與。實際上，豐田專門成立跨部門的小組委員會研究凱美瑞生產(chǎn)過程中每個降低成本的領(lǐng)域。不僅包括車身、發(fā)動機、傳動系統(tǒng)、底盤、電子工程等重要部件的設(shè)計，還包含了采購、生產(chǎn)、分銷、銷售、保修等重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本的節(jié)省。
（2）全球標準，統(tǒng)一質(zhì)量
在全球研發(fā)戰(zhàn)略中，保證產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一也應(yīng)是IPD戰(zhàn)略中不可或缺的部分。為了適應(yīng)全球競爭的趨勢，豐田的研發(fā)基地、生產(chǎn)基地都已經(jīng)遍布全球。在每年的產(chǎn)量中，約40%是來自日本以外的工廠，以尋求全球最優(yōu)的資源分配。在充分利用全球資源的情況下，如何將豐田領(lǐng)先的生產(chǎn)模式移植到其他全球基地，以保證豐田產(chǎn)品一致的高質(zhì)量與高標準，就是豐田必須面對的生產(chǎn)決策問題（參見圖2-4）。
結(jié)果是，豐田成功做到了全球各地一致的生產(chǎn)流程、技術(shù)及質(zhì)量控制。無論最終產(chǎn)品是日本本土制造，還是海外工廠生產(chǎn)，客戶得到的均是在嚴格的豐田生產(chǎn)模式下制造的產(chǎn)品。以美國的工廠為例，現(xiàn)今已生產(chǎn)11類型號的車輛，年產(chǎn)豐田車1200萬輛。為了能夠在美國推行豐田模式，早在20世紀80年代，豐田采用了非常透徹、全面和耐心的方法，一步一步傳遞豐田生產(chǎn)精益求精的制造精神。
 圖2-4 豐田生產(chǎn)量分布
l 所有美國的資深經(jīng)理都由總部指派一名日本協(xié)調(diào)人。這些協(xié)調(diào)人通過日常的指導(dǎo)工作，教導(dǎo)美國員工實踐豐田生產(chǎn)模式。每天都是訓(xùn)練的日子，并對美國員工提供最及時的回饋意見，以塑造他們的思維與行為。
l 讓美國員工到日本豐田工廠實地取經(jīng)，這是最有效、最能使美國員工認識、領(lǐng)悟豐田文化的方法。
l 使用豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)性制度來幫助美國的工廠建立豐田文化。舉例而言，在美國工廠使用豐田生產(chǎn)方式建立各操作流程之間的無間斷連接，并釆用精細的產(chǎn)品發(fā)展流程，借此改變西方文化固有的行為，并塑造豐田所期望的文化。
l 指派資深主管前往美國，把豐田的DNA深植于當(dāng)?shù)氐拿绹I(lǐng)導(dǎo)者。
為支持這種全球生產(chǎn)標準的要求，在2003年，豐田在日本成立全球生產(chǎn)中心（Global reduction Center），專為海外工廠的員工提供豐田生產(chǎn)模式的培訓(xùn)。如在信息技術(shù)的輔助下，豐田可以通過電子工程技術(shù)將日本的工程師和海外員工適時聯(lián)系在一起共同工作，傳授經(jīng)驗；同樣可以通過數(shù)字技術(shù)，將每道工序的最佳操作流程作圖像處理，分解成幾十個標準動作，要求海外員工嚴格學(xué)習(xí)和遵守。如今，這個中心每年可以培訓(xùn)800名員工，有力地支持了豐田的海外擴張。
（3）核心部件研發(fā)的關(guān)鍵在于分解和整合
在汽車這個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)煩瑣、配件與原材料繁多的行業(yè)，產(chǎn)品的研發(fā)日益向模塊化方向發(fā)展。即將需要研發(fā)的產(chǎn)品按照不同的性質(zhì)與功能分解成不同部件或模塊，同時用最優(yōu)的方法設(shè)計制造，再在擁有最佳整合能力的地方完成最后的工序，成為最好的產(chǎn)品。正如上述豐田的研發(fā)過程，本質(zhì)其實就是由全球研發(fā)基地分工合作各自模塊的研發(fā)，同步進行，最后在豐田指定的組裝廠完成整合。這點在汽車的核心部件發(fā)動機的研發(fā)上尤為明顯。豐田一般將發(fā)動機切割成上千個零部件和分解為幾百道工序，通過選擇最優(yōu)供貨商，按照嚴格要求的工序標準完成各個零部件的生產(chǎn)研發(fā)，最核心的技術(shù)環(huán)節(jié)則保留在自己的研發(fā)中心完成。發(fā)動機最終在豐田自己的組裝廠完成組裝。
這種分解與整合能力，就是汽車行業(yè)IPD策略的關(guān)鍵。豐田掌握了這種分解與整合技術(shù)，把持著最核心的技術(shù)，并以此控制了供貨商，也就能經(jīng)久不衰地推出領(lǐng)先世界的汽車產(chǎn)品。反觀中國汽車制造業(yè)，不僅缺乏核心部件研發(fā)能力，零部件配套不全，而且整合能力亦弱。據(jù)統(tǒng)計，中國汽車產(chǎn)業(yè)80%以上的技術(shù)受制于人，尤其是發(fā)動機、變速箱、底盤系統(tǒng)等核心部件的研發(fā)能力十分薄弱。即便華晨自助研發(fā)了發(fā)動機，223個零部件來自60多個配套廠家，其中在國外的廠家占20%，在80%的國內(nèi)供貨商中又有80%是中外合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)，而且產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊。
實際上，目前的中國零部件企業(yè)水平普遍不高，過去一直按照合資廠的圖紙干活，很難讓幾個零部件廠把整車的總成模塊全部包下來，進行同步開發(fā)。到了整合環(huán)節(jié)，中國企業(yè)總是在用自己和國外的技術(shù)進行“攢機”式生產(chǎn)，不理解其中的工序流程和要求，做不到高度融合。
3.ISC策略
（1）在必要的時候，按必要的量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品
汽車生產(chǎn)企業(yè)以前采取的是福特式的“總動員生產(chǎn)方式”：在一半時間里，人員和設(shè)備、流水線等待零件；在另一半時間里，等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開機，或者開機后就大量生產(chǎn)，導(dǎo)致了嚴重的資源浪費。豐田公司開創(chuàng)的生產(chǎn)系統(tǒng)，是將生產(chǎn)鏈上每個環(huán)節(jié)不間斷地聯(lián)系起來，形成一個隨時都在暢通流動的生產(chǎn)流，消除了庫存，優(yōu)化了生產(chǎn)物流，最大限度減少浪費。
這種方式也被稱為準時生產(chǎn)方式（Just In Time，JIT），核心以客戶需求為中心，追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)。基本理念就是“在必要的時候，按必要的量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。
具體來說，豐田的整個生產(chǎn)流程以前端的客戶需求為中心，實行的是客戶拉動式生產(chǎn)。組裝廠從汽車經(jīng)銷商那兒取得顧客訂單，生產(chǎn)控制單位擬定生產(chǎn)日程表；生產(chǎn)控制單位把這份日程表傳送到組裝生產(chǎn)線部門，組裝線作業(yè)人員開始從零部件箱中取用零部件（例如鉸鏈、車門把手、雨刷等）時，他們便會取出一張卡片，放入箱中，一位材料處理員定時依循路線來取出箱中的廣告牌，返回補貨點取出零部件，送到組裝線補貨；另一位材料處理員則負責(zé)到零部件供應(yīng)者那兒取貨，為零件補貨，這便啟動了向零部件供貨商下訂單的程序。
組裝線所使用的零部件由多個供貨商負責(zé)供應(yīng)。此流程始于組裝廠，當(dāng)操作員自零件貨架上取用零部件時，必須送出卡片及空容器到制造零部件的生產(chǎn)小組，以通知生產(chǎn)小組進行補貨。代表零部件被取用的卡片和空容器由卡車送回到供貨商那兒。供貨商則根據(jù)廣告牌顯示需要的零部件數(shù)量，安排生產(chǎn)線只生產(chǎn)和裝配需要數(shù)量的零部件。以卡片表示的信息及零部件訂單從組裝廠流向供貨商，供貨商則把零部件送到組裝廠。
這個生產(chǎn)過程通過卡片對各工序生產(chǎn)活動進行的信息控制，將上中下游環(huán)節(jié)無縫連接在一起，省去了大量的庫存、倉儲、運輸以及生產(chǎn)中等待的浪費。據(jù)豐田自己估算，實行JIT生產(chǎn)方式，取得了明顯的成本效應(yīng)：
l 零件分發(fā)中心的存貨量減少；
l 代理商平均存貨流動率由3.7件增加到5.7件；
l 代理商平均減少了20%～40%的占用空間。
可以說，卡片是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，但是JIT不僅僅是卡片管理，豐田生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)，而卡片管理僅僅是實現(xiàn)的工具之一。如果簡單把JIT生產(chǎn)方式看作卡片方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理制度乃至企業(yè)文化作根本變革的話，是不會起到理想作用的。
當(dāng)然，準時生產(chǎn)方式也有面臨危機的時候。1997年，一場火災(zāi)焚毀了愛信公司（Aisin）的一座廠房，愛信公司是豐田最大、合作最密切的供貨商之一。
在豐田所標榜的準時生產(chǎn)制度下，整個供應(yīng)鏈只有兩天的零件存貨可夠使用，兩天后，在沒有零件供應(yīng)的情況下，豐田遭遇了難以想象的閑難。結(jié)果，附近的200家供貨商組織起來，63家工廠依照工程文件把零件拼湊起來，使用它們自己的生產(chǎn)設(shè)備造零件，使豐田公司幾乎無縫式地維持其生產(chǎn)力。豐田通過附近產(chǎn)業(yè)群聚的方式解決上下游供應(yīng)的危機，補充了準時生產(chǎn)方式的缺陷。
（2）中國企業(yè)的形似神不似
中國汽車企業(yè)也很早認識到豐田這種準時生產(chǎn)方式的重要意義，將這種生產(chǎn)方式積極應(yīng)用于中國。但種種實踐顯示，中國汽車企業(yè)尚未真正把握豐田生產(chǎn)方式的精髓，還停留在對卡片等表面管理工具的學(xué)習(xí)上。
如華晨同樣采用卡片管理上下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)，卡片指示某個件發(fā)5個就足夠了，但配件廠覺得裝半車效率不高，裝滿一車就過來了，但一車過來只能進來5個，配件廠增加了庫存，成本轉(zhuǎn)移到了配件廠。另外，發(fā)動機按卡片走，但變速箱和發(fā)動機是合在一起過來的，訂單下的是發(fā)動機，但變速箱也過來了。結(jié)果，總裝車間從個件實行拉動生產(chǎn)，最后18個件無法實行。剩下的即使仍在以卡片形式做，也名存實亡，卡片變成一種庫存的信息。
豐田呢？按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，立即轉(zhuǎn)到下一工序去。后一工序只在需要的時間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前一工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。
再如座椅廠配套5種類型的座椅，華晨計劃是提前一天下單，座椅廠的生產(chǎn)周期是3天，這就產(chǎn)生了矛盾。配套商說，還不如給他下計劃，干出1個月的量都送過來。
豐田呢？美國的車椅制造工廠每隔55秒就有一筆訂單進來，僅4小時的時間按豐田的車椅需求訂單去制造車椅，并運送至豐田的美國組裝廠，接著，車椅便會準時輸送到組裝在線拼裝。
如果豐田的生產(chǎn)中出現(xiàn)問題，生產(chǎn)線就立即停止，檢查生產(chǎn)過程中的差錯。這就是說，停產(chǎn)是整體生產(chǎn)線的責(zé)任而不是叫停生產(chǎn)線的工人的責(zé)任。生產(chǎn)系統(tǒng)本身具有對產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強制性約朿機制，即強迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最基本點對質(zhì)量提供可靠的保證。在中同汽車制造廠，一方面工人素質(zhì)低，難以發(fā)現(xiàn)問題；同時，懼怕承擔(dān)責(zé)任，再加上領(lǐng)導(dǎo)亂用權(quán)威，導(dǎo)致全面質(zhì)量管理流于形式。
這些反差反映了什么？僅僅從形式上、工具上學(xué)習(xí)豐田模式，并沒有抓住真正的關(guān)鍵。豐田模式成功的根本在于他的文化，而不只是一套提升效率與進行改進的工具及方法。企業(yè)必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題。員工有急迫感、使命感及團隊合作的觀念，因為他們?nèi)舨荒芙鉀Q問題，就會發(fā)生存貨不足的情形。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、質(zhì)量管理方面的專業(yè)人員、供貨商、領(lǐng)導(dǎo)者及操作人員，全都參與解決問題與持續(xù)改進的工作，歷經(jīng)時日，人人都變得更擅長去解決問題。
總之，中國汽車企業(yè)需要向豐田那樣，建立以客戶為中心的制度，必須讓生產(chǎn)變成無間斷的有增加價值效應(yīng)的有效流程，同時，公司管理層應(yīng)承諾且致力于持續(xù)投資于員工，并倡導(dǎo)持續(xù)改進的公司文化等。從這些更高層次的學(xué)習(xí)入手，中國汽車企業(yè)才有希望像豐田那樣真正優(yōu)化整個生產(chǎn)系統(tǒng)。
（3）持續(xù)改進客戶關(guān)系端的服務(wù)
從上述豐田生產(chǎn)模式中，可以看到，這個模式傳統(tǒng)上的主要優(yōu)點集中在供應(yīng)鏈的中后端，它是客戶拉動生產(chǎn)。但豐田對前端客戶關(guān)系管理上比其他對手弱一些。不過，如今豐田也已經(jīng)認識到這個問題，持續(xù)優(yōu)化整個供應(yīng)鏈，實現(xiàn)完整的ISC策略。
一大突出成績就是推出e-CRB系統(tǒng)（智能化漸進改善的客戶關(guān)系構(gòu)筑系統(tǒng)），包括了3D商談、智能化客戶管理、服務(wù)預(yù)約進度管理、客戶服務(wù)卡片等六大部分，從而將銷售商家、工廠和消費者三個終端完全覆蓋。以往，汽車制造廠家、經(jīng)銷商和使用者之間，是一個直線型的商業(yè)關(guān)系，制造商難以直接了解客戶的需求。而推行e-CRB系統(tǒng)，打破了直線關(guān)系，建立了一個圍繞著提供、購買、綜合服務(wù)的三角形商業(yè)關(guān)系。廠家、經(jīng)銷商和用戶三者之間的關(guān)系從此變得更加直接和緊密，充滿互動性（參見圖2-5）。
從顧客走進豐田銷售店的第一步，3D商談系統(tǒng)就為消費者帶來與眾不同的選車體驗，不需要銷售人員的說明，顧客可以像玩游戲機一樣全角度觀賞愛車、自選車型的配置、外形、顏色、內(nèi)飾以及體驗?zāi)M駕駛等；智慧化的顧客管理可以全方位跟進銷售店和客戶的聯(lián)系，自動跟蹤消費者的愛車狀況，主動發(fā)出維修通知；服務(wù)預(yù)約進度管理系統(tǒng)可以進行服務(wù)預(yù)約和整個服務(wù)進程的電子化管理；在后期保養(yǎng)環(huán)節(jié)，顧客可以通過透明化的服務(wù)看到自己愛車維修的每一個細節(jié)。可以說，e-CRB所能提供的服務(wù)，已經(jīng)涵蓋了消費者買車、用車時所能遇到的所有問題。
 圖2-5 e-CRB系統(tǒng)改變客戶關(guān)系管理
同時，通過給每個顧客建立“檔案”，e-CRB不僅讓已經(jīng)購車的使用者體會到預(yù)約式服務(wù)的便利，而且為廠家搜集到了更大范圍潛在客戶的“情報”，可以有針對性地為客戶設(shè)計生產(chǎn)更個性化的產(chǎn)品。
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