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管理之父彼得·德魯克的一句話說的很經典“每當你看到一個偉大的企業，必定有人作出過遠大的決策。”我想，他講的是戰略;我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰略管理的意思。為什么這么說呢?
大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達的道理在于，戰略管理的制高點不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰略，其實就是對將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。
戰略到底是什么?
在學者的眼里，戰略是一個系統，是一本超過20萬字的書，是一門大學本科到研究生可以學習一年的課程。在學生的眼里,戰略是一門玄妙到高深莫測的大學問,可以學習一輩子。在窮人眼里，戰略就是一年怎么能賺到1萬元錢。
從我對國內企業家的了解來判斷，很多國內企業領導人眼里的戰略其實就是一種感覺。有點像那首流行歌曲《跟著感覺走》。領導人的眼光發現哪里有錢賺，然后就憑著感覺去掙。所以無所謂戰略，假如這個時候我們一定要他描述，多半他會告訴我們其實就是一種感覺。相信可口可樂、IBM、麥當勞等大公司的領導人，當年也是這樣。在這個階段里，大多數企業可能會倒閉，因為領導人的感覺不對或者是做得不對。
百度在中國互聯網企業中做得最成功，同樣敗筆連串，事實證明，百度除了搜索引擎什么也做不好。推百度Hi，直接與MSN競爭，熱鬧一把銷聲匿跡，據說李彥宏本人用的都是MSN與美國投資人聯系。又推百度有啊，直接與淘寶競爭，只能是對淘寶的小小阻擊。最近，好象終于明白過來，不再用百度的名頭開辟新山頭，推出奇藝視頻網，不過感覺又與其他門戶網站的視頻頻道沒有什么嚴重區別。百度想要同時干好幾件大事情呢?
回歸歷史，總是能找到想要的答案。第一次國共合作時期，毛澤東是與右派之間的路線之爭，紅軍時期，毛澤東是與左派之間的路線之爭。譚小芳老師表示，選擇哪條路線，決定最終成與敗。進而深化，這也是中央為什么會經常講，“路線、方針、政策”，因為這些都是最核心的問題，尤其是路線，是最根本的東西，是用失敗和鮮血總結出來的經驗的原理性表述。戰略管理的本質就是選擇，就是對路線的選擇。
所以說，戰略問題是一個“離我們很近又很遠”的問題，在國外的企業，董事會負責戰略的研究與制訂，在我國的民營企業，董事的背景、資歷、經驗決定了他們往往難以承擔戰略決策的重任，因此，企業的戰略制訂往往是老板一個人的事，戰略的構想往往很完美，但缺乏的是翔實的數據收集、環境分析等基礎信息。
大多數民營企業都沒有像樣的戰略，也沒有專業的戰略管理人員、部門與戰略管理程序，所謂“戰略”往往是老板的個人發揮、秘書或辦公室的文字潤色、財務部門的簡單加乘而已，老板們往往覺得：戰略是自己的事，別人幫不上忙，而能夠研究戰略或投資的人又薪水不菲，且“不出活兒”，所以還是親歷親為。有的企業則是搭了戰略班子，不會用，無所事事，最終干脆取消。
譚老師在咨詢和培訓的過程中，還看到有的企業戰略很完整，但是戰略沒有管理，沒有人對戰略的執行情況負責，沒有人對戰略的修訂負責，企業的考核體系也與戰略無關，或者聯系不緊密，戰略缺乏扎實的推進，與日常的管理工作成了“兩張皮”。
多年的咨詢實踐告訴我，一個企業的“大成功”(例如：連續三年業績翻番)往往是戰略的成功。戰略有問題，單純靠改善內部運營效率，業績改善的效果有限。譚小芳老師強調：只有解決了戰略問題，企業才談得到生存與長遠發展，而上述戰略問題在我們的民營企業仍然非常普遍，所以今天，我們的話題就圍繞戰略管理展開。
今天，我們一提到巨人，就想起了網游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業服務的戰略平臺，一提到格力就想到空調，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節能轎車，一提到聯想就想到電腦，一提到萬科就想到地產，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業符號與其所在的市場形成了緊密的關聯，甚至成為它所在行業的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權和影響力。這就是企業進行戰略定位和戰略規劃的結果和例證。
智者告誡我們：戰略有多遠，我們就能走多遠。邁克爾·波特在中國反復提到了“戰略”這個概念。他說：“戰略不是一個目標，而應該是方法”，“戰略就是怎樣定位”，“戰略的核心就是整合”，“戰略應該是你的競爭優勢何在”，“戰略并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二”。聽了這些解釋，不知有誰終于明白了什么是“戰略”。恐怕很多人還是不明白。不是大家聽不明白，而是邁克爾·波特沒說清楚。
那么，戰略是什么呢?譚小芳認為，戰略不僅是企業的大腦，也是企業的脊椎骨，更是企業的細胞。可見戰略的重要性和重要地位之高、之重。只要是一個正常長大的企業，有了戰略，才有了企業的各項結構的設置和設計，才有了投融資的可能，才有了經營管理的方向，才有了營銷的目的和目標。對于企業而言，戰略無時不有，戰略無處不在，戰略無時不動，戰略無時不進。
文章最前面我們先講一個故事——有一個人背疼就跑到美國各種的醫院問背痛怎么樣?醫生說你當然要做一個手術才能解決問題，所有的美國醫生說你必須要做手術，這個人想既然要做手術我就回北京做吧，他就回北京。
這個北京的醫生就說那好吧，你給我走走看，到底是什么毛病，于是這個醫生說原來你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一長一短，實際上因為腿一長一短造成背上壓力增加才會疼痛。
結果醫生說我不給你做手術，你需要的是給你換雙鞋，把短的腳穿了跟厚一點的鞋，六個月以后去醫生那，他背痛也消失了。實際上這個人并不是一個孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整個人就沒有問題了。
那么，這個故事也就是說，眾多企業表現出來的問題往往不是一個孤立的個體的戰術問題，往往是整體上的、根本上的戰略問題。今天，我們主要講一講中小企業品牌的戰略問題。
譚小芳老師接觸的很多中小企業家都認為——企業經營是要解決今天的生存問題，是基于現實考慮未來;企業戰略是解決明天的發展，是基于未來考慮現實。而現實情況是——不少中小企業，沉迷于既時的經營，忽視長期的戰略規劃，結果路越走越窄，在市場變化中，逐漸迷失甚至消亡了。
有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，譚老師認為，主要表現為如下：
缺乏長遠發展規劃，戰略變化頻繁;
盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化;
戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制;
對市場和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析;
企業戰略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰略目標;
企業戰略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃;
有戰略思考，但沒有形成科學有效的戰略管理和信息化管理體系，導致企業戰略流于形式，無法得到貫徹執行。
由于我們今天的話題限于篇幅，不便展開;但譚老師最后建議——企業老板必須有“頭緒”，也就是說，老板必須搞清楚企業應往哪個方向發展、整合哪部分資源、營造什么樣的優勢、以什么樣的方法來支撐企業持續賺錢等——這其實就是戰略管理的核心問題。
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