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60年代美國管理學家小阿爾福萊德.D錢德列(AlfredD.ChandlerJr)的《戰略與結構》拉開了企業戰略問題研究的序幕，1965年，美國專家安索夫發表了《企業戰略》。從此以后，“戰略”這個概念就進入了企業領域。
1980年哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特的《競爭戰略》，特別是“五種競爭力量”和“三種競爭戰略”的理論觀點，使企業戰略研究進入一個成熟和鼎盛時期。
“企業戰略”是企業中各種戰略的總稱，其中包括發展戰略、競爭戰略、營銷戰略、技術開發戰略等。這些戰略的基本屬性是相同的，都是對企業整體性、長期性、基本性的謀略，不同的只是謀劃角度。
企業發展戰略是關于企業發展的謀略。企業發展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業發展也需要謀略，對企業發展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業發展戰略。企業發展戰略有四個特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規性而言的。企業發展戰略必須同時具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業發展戰略。
企業發展戰略研究的是什么內容
目前，中國的企業發展戰略研究處于起步階段，在咨詢業務中我們接觸到很多企業，問到企業的發展戰略是什么?大部分企業回答的基本都是幾個企業文化的口號，沒有具體的東西。有的企業主認為：企業發展戰略不就是企業發展中長期計劃嗎?其實企業發展戰略是企業發展中長期計劃的靈魂與綱領。企業發展戰略指導企業發展中長期計劃，企業發展中長期計劃落實企業發展戰略;前者是綱，后者是目。
那么企業發展戰略要研究的主要要素是什么?怎樣研究企業發展戰略才能對企業發展起到很大指導作用呢?筆者認為把握好企業發展戰略本質才能研究好企業發展戰略。企業發展戰略是企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。根據企業發展戰略的這個本質，研究企業發展戰略，就這個問題我們可以從企業戰略的構成要素談起。
安索夫(HIAnsoff)認為企業戰略由產品和市場范圍(經營范圍)、增長向量(資源配置)、競爭優勢和協同作用等四個要素組成。
1.經營范圍。
經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部壞境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。有的學者認為，確定一個企業的經營范圍，應該以那些與企業最密切相關的環境為準。因此，對于大多數企業來說，他們應該根據自己所處的行業、自己的產品(服務)和市場來確定經營范圍。就是說，只有產品(服務)與市場相結合，才能真正形成企業的經營業務。企業確定經營范圍的方式可以有多種形式。
從市場營銷的角度來看，企業可以根據自己市場來描述經營范圍。這種描述可以有兩個出發點：一個是企業的使命，另一個是企業的顧客。兩者是截然不同的概念。從某種意義上講，企業的使命是指企業如何能夠滿足市場上顧客對現有產品的需求;而顧客是指產品的現實購買者。這兩者的關系有時是一致的，即企業現有的產品可以滿足顧客的需求;有時又是不一致的，顧客可能有多種需求，需要不同的銷售渠道和不同的產品來滿足。因此，企業在描述自己的經營范圍時，就應該考慮從哪個角度出發，才能真正符合企業和社會的利益。
根據現代精準營銷的理論，企業必須生產滿足顧客個性化需求的產品，企業開展多種經營也要充分考慮滿足顧客價值最大化，盡量保證經營范圍定義的準確性。
2.資源配置。
資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。因此，資源配置又稱為企業的特殊能力。
企業資源是企業實現生產經營活動的支持點。企業只有以其他企業不能模仿的方式，取得并運用適當的資源，形成自己的特殊技能，才能很好地開展生產經營活動。如果企業的資源貧乏或處于不利的境況時，企業的經營范圍便會受到限制。霍弗和申德爾認為資源配置不僅是戰略中最重要的方面，而且在確保企業獲得成功上也比經營范圍重要得多。霍弗曾在1973年對企業面臨的戰略挑戰和應戰的問題進行了研究。他發現，當企業面臨重大的戰略挑戰時，大多數獲得成功的企業會有三種反應：企業的經營范圍和資源配置都發生了變化;僅僅是企業的資源配置模式發生了變化;僅僅是企業的經營范圍發生了變化。
而那些在重大戰略挑戰面前沒有獲得成功的企業，一般不會發生上述的反應。這說明，當企業針對外部環境的變化考慮采取相應的戰略行動時，一般都要對已有的資源配置模式加以或大或小的調整，以支持企業總體的戰略行為。
3.競爭優勢。
競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。現在，西方的汽車工業成了夕陽產業，銷售額和利潤明顯下降，部分企業倒閉。同時，世界范圍內新技術不斷涌現，使得產品更新換代加速，競爭的問題在地球村這個大趨勢下變得格外突出。在這種情況下，戰略管理的學者們把注意力轉向了經營領域里的競爭行為，試圖尋找出獲得競爭優勢的道路。有的學者認為個別產品和市場的特性可以給企業帶來強有力的競爭地位，有的學者認為企業的競爭優勢來自于企業根據自己的產品和細分市場所選擇的資源和技能的應用方式。實際上，競爭優勢既可以來自企業在產品和市場上的地位，也可以來自企業對特殊資源的正確運用。一般來說，產品和市場的定位對于企業總體戰略來講相當重要，而資源配置則為經營戰略起著十分重要的作用。
4.協同作用。
協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。在企業管理中，企業總體資源的收益要大于各部分資源收益的總和。一般來講，企業的協同作用可以分為四類：
(1)投資協同作用。這種作用產生于企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發的新產品，以及分享企業專用的工具和專有的技術。
(2)作業協同作用。這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線造成的優勢等。
(3)銷售協同作用。這種作用產生于企業的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。
(4)管理協同作用。這種協同作用不能用簡單的定量公式明確地表示出來，但卻是一種相當重要的協同作用。
協同作用的值可以是正值，但協同作用也會出現負值。從大量的實踐中可以看出，當一個企業進入新的行業進行多種經營時，由于新行業的環境條件與過去經營環境截然不同時，以往的管理經驗發揮不了作用。在這種情況下，管理協同作用的值便為負值。
由于信息技術的發展，科技的飛速猛進造成動蕩的市場競爭，企業戰略調整的時間在不斷縮短、戰略轉換的頻率不斷提高，戰略轉換的銜接不當。戰略協同作用失效，企業將失去有利的地位和時機而陷入困境,我們經常看到國內一些企業雄心勃勃的準備大發展，大突破時突然死掉了，這就是沒有注意協同作用的研究。
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