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一個公司首先是社會這個大環境里的一員，因此在公司做戰略決策前要做的就是知己知彼，然后能不能百戰不殆要看管理者的手段如何。
知己就是找出自身的強點在哪，在整個產業鏈條上找到自身的位置，然后在這個環節中把自身所有東西都拿到桌面上，把有相對優勢的地方留下來，可做可不做的附帶著做或者外包了，假使我的品牌有一定底子，就想在品牌經營上走下去，那就虛擬經營，其他生產，物流就順便外包了，還節省成本，如果你的優勢在設計研發，你還把主要精力去做渠道，那就是頭腦有問題了。
光知己遠遠不夠，還需知彼，首先是大環境，假如巴以沖突，你非要到那地方搞調研建渠道，這肯定不行，所以大環境的穩定是很重要的，當然更重要的是經濟環境，特別是對周期性行業而言，不會把握經濟走勢，悶著頭干吃力不討好，再就是對自己所在行業進行詳細調研分析，就是波特模型。
知己知彼之后，才是制定自身的作戰計劃，現在金融危機，搞戰略擴張的很少。因此作戰計劃分擴張，按兵不動，收縮戰線。按兵不動不意味著保守，在看不清局勢的情況下，按兵不動是很好的選擇，至于收縮，當前的企業已經行動起來了。
如果是專一化經營的公司按以上分析的做就行了，但有很多多元化的企業就犯愁了，這么多兒子，怎么養。這就和找核心競爭力一個道理，去弱留強，留下優質資產，并對他們進行資源供給，因為企業的資源永遠是有限的，所以哪個兒子受寵哪個兒子受冷遇就要看公司的未來重心在哪兒，適當集中一下資源。
什么都準備好了，碰上競爭對手，怎么辦，是打是和?這就是三個選擇，競爭，競合，合作。一般就折中吧，競合比較普遍，如果遇到軟柿子就不用客氣，直接吃了，遇到大鯨魚也不能猶豫，直接吃了。如果吃不了，那就結成戰略伙伴，群起而吃之。
還有就是制定戰略得分出短中長來，一年，三到五年，七到十年等等。過程中隨時調整，但不宜太頻繁，戰略是死的，人是活的。
戰略制定完，就該執行了，現在各種管理書籍，今天贏在執行，明天贏在戰略，胡同抓驢兩頭堵，戰略能執行到什么程度，因素太多了，戰略制定的可行性多少，執行人員的能力等等。
綜上所述，戰略是個很復雜的課題，第一，你不一定制定出最有生產力的戰略，第二，你縱使制定出最有生產力的戰略，環境變了，也得調整，第三，縱使你及時調整了，執行也不一定到位，第四，縱使你又執行到位了，發現對手抄小路了，還得重新考慮。
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