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財務(wù)部門是風(fēng)險最容易隱藏的地方，主要的風(fēng)險分為:財務(wù)支付風(fēng)險，即因借入資金而增加喪失償債能力的可能;投資風(fēng)險即由于不確定因素致使投資報酬率達(dá)不到預(yù)期之目標(biāo)而發(fā)生的風(fēng)險;資金營運風(fēng)險即現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致導(dǎo)致資金鏈斷裂所形成的現(xiàn)金流量風(fēng)險;收益分配風(fēng)險即由于收益分配可能給企業(yè)今后生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生不利影響而帶來的風(fēng)險。
一、財務(wù)支付風(fēng)險
1、負(fù)債過度風(fēng)險
企業(yè)利用財務(wù)杠桿進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營對于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模無疑是一個基本策略，但如果過度舉債，將會因財務(wù)結(jié)構(gòu)存在風(fēng)險而造成再融資風(fēng)險的困難，而且負(fù)擔(dān)沉重的舉債成本也會影響企業(yè)總體的經(jīng)濟(jì)效益。
在現(xiàn)階段中國，在快速發(fā)展的行業(yè)面面臨著這樣一個問題，即圈地為王，先把優(yōu)勢資源搶到手里再說，做大之后再做強(qiáng)。過分追求企業(yè)的高速發(fā)展，用發(fā)展來掩蓋危機(jī)，是當(dāng)前中國企業(yè)發(fā)展慣用的一種策略，這種策略往往會導(dǎo)致資金結(jié)構(gòu)中負(fù)債資金比例過高，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，導(dǎo)致償付能力不足。
2、與高負(fù)債形成的風(fēng)險相比，或有負(fù)債形成的風(fēng)險更具隱蔽性，對企業(yè)的潛在風(fēng)險也更大。
典型表現(xiàn)是企業(yè)的亂擔(dān)保。部分企業(yè)對外擔(dān)保數(shù)額大，期限長，甚至未經(jīng)同意和審批，董事、經(jīng)理擅自以公司名義為他人擔(dān)保等，給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險。大部分企業(yè)對擔(dān)保疏于管理，也不按照制度規(guī)范在表外披露，如果擔(dān)保對象一旦無法償債，擔(dān)保企業(yè)的或有負(fù)債就轉(zhuǎn)化成負(fù)債，突如其來的債務(wù)負(fù)擔(dān)很可能導(dǎo)致企業(yè)資金緊張甚至資不抵債，誘發(fā)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
同時對于集團(tuán)公司而言，集團(tuán)旗下的成員企業(yè)具備獨立的法人資格，能夠發(fā)生獨立的借貸關(guān)系，并以自有全部資產(chǎn)作為借款的保證，集團(tuán)公司無法進(jìn)行統(tǒng)一授信。同時集團(tuán)成員之間往往存在互相聯(lián)保、挪用、拆借資金的現(xiàn)象，結(jié)果造成集團(tuán)融資總量過度，超過了集團(tuán)整體的風(fēng)險承受能力。一旦關(guān)聯(lián)企業(yè)中出現(xiàn)某家債務(wù)失控，極易引發(fā)集團(tuán)整體聯(lián)動性風(fēng)險。
3、籌資結(jié)構(gòu)風(fēng)險
資金結(jié)構(gòu)，亦稱資本結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。資金結(jié)構(gòu)有廣義和狹義之分。狹義的資金結(jié)構(gòu)是指長期資金結(jié)構(gòu);廣義的資金結(jié)構(gòu)是指全部資金(包括長期資金、短期資金)的結(jié)構(gòu)。
在投資過程中，應(yīng)考慮短期資產(chǎn)與短期負(fù)債，長期投資與長期負(fù)債等的匹配如果缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，就會導(dǎo)致資金長短結(jié)構(gòu)配置不合理。在籌資時如果較少考慮資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)風(fēng)險等，不僅造成較高的財務(wù)費用，同時也會增大償付風(fēng)險。
例如德隆，德隆投資了太多的長期項目，而中短期項目投資太少，用2年時間做10年業(yè)務(wù)，只會加劇資金鏈緊張，違背多元化結(jié)構(gòu)的基本原則——產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、分散風(fēng)險、穩(wěn)健經(jīng)營。
二、資金營運風(fēng)險
企業(yè)在資金運營管理方面主要存在如下問題：
1、貨幣資金管理風(fēng)險
貨幣資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必備資源，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本前提，也是最易出現(xiàn)問題的資源。對于集團(tuán)公司來講，貨幣資金的風(fēng)險管理不僅體現(xiàn)在如何杜絕資源的流失、短缺、盜竊及挪用上，而且要考慮如何優(yōu)化配置發(fā)揮資源優(yōu)勢。如果資金管理體制分散、監(jiān)控失衡，母公司掌握不了子公司的資金狀況、控制不了下屬成員單位的資金運作行為，就不能對集團(tuán)最有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)活動在集團(tuán)層面給于資金分配的支持，最終造成投資不當(dāng)，籌資失控，內(nèi)部資金融通失調(diào)等風(fēng)險，一個子公司出現(xiàn)的問題就可能把母公司拖到無休無止的債務(wù)、擔(dān)保糾紛中。
從國內(nèi)外大型集團(tuán)公司的經(jīng)驗來說，其資金管理一般都是高度集中的通過資金的集中管理，可以在集團(tuán)內(nèi)部形成一個“內(nèi)部資本市場”。通過這一“內(nèi)部資本市場”的操作，管理層可以得到更明晰的數(shù)據(jù)來辨別那些對集團(tuán)最有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)活動，按項目的優(yōu)越性安排籌投資順序的問題，從而引導(dǎo)集團(tuán)的資金分配，解決資金分散、效率低下，發(fā)揮集團(tuán)的資源調(diào)配優(yōu)勢。
2、應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險
應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險主要是指企業(yè)持有的各種債權(quán)到期收不回來的風(fēng)險，企業(yè)如果結(jié)算管理滯后，各種應(yīng)收預(yù)付款項追討不及時，很容易造成呆賬壞賬，從而給企業(yè)造成損失。
在應(yīng)收賬款管理中，許多企業(yè)只注重銷售業(yè)績，忽視應(yīng)收賬。款的控制狀況。一些企業(yè)為了增加銷量，擴(kuò)大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款大量增加。對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，造成應(yīng)收賬款失控，相當(dāng)比例的應(yīng)收賬款長期無法收回，直至成為壞賬。資產(chǎn)長期被債務(wù)人無償占用，嚴(yán)重影響企業(yè)資產(chǎn)的流動性及安全性。
3、存貨積壓風(fēng)險
存貨積壓就意味著存貨存在削價處理等潛在損失，由于許多存貨都有保質(zhì)期有效期的規(guī)定，即使沒有上述規(guī)定，也會由于科技進(jìn)步及市場供求情況變化而遭受損失。存貨積壓不僅反映了企業(yè)市場營銷能力問題，也反映了企業(yè)整體協(xié)調(diào)管理能力的低下。
目前我國企業(yè)流動資產(chǎn)中，存貨所占比重相對較大，且很多表現(xiàn)為超儲積壓存貨。存貨流動性差，一方面占用了企業(yè)大量資金，另一方面企業(yè)必須為保管這些存貨支付大量的保管費用，導(dǎo)致企業(yè)費用上升，利潤下降。長期庫存存貨，企業(yè)還要承擔(dān)市價下跌所產(chǎn)生的存貨跌價損失及保管不善造成的損失，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。
三、投資風(fēng)險
1、投資前風(fēng)險評估不足
目前，我國很多企業(yè)集團(tuán)在投資工作的前期對投資項目的選擇并沒有做出有效的效益和風(fēng)險評估，對企業(yè)資金潛力的分析也滿足于賬面上的收支節(jié)余，不能有效地動員企業(yè)的各項資源對投資項目提供支持。在投資項目時，都不同程度地出現(xiàn)了在項目前期調(diào)查階段對很多風(fēng)險估計不足，一般較少使用相關(guān)的定量分析方法，而且對估計到的風(fēng)險處理和控制辦法并不得當(dāng)，從而在一定程度上造成了在投資前對風(fēng)險的規(guī)避不力，有些早期的風(fēng)險投資項目的投資規(guī)劃中沒有考慮到，結(jié)果造成投資后碰到此類問題，缺乏有效的控制手段，甚至束手無策。
2、決策風(fēng)險
投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，投資決策的失誤也是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤可能會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。避免非科學(xué)的決策，主要是做好以下兩點:
首先必須明確投資是一項經(jīng)濟(jì)行為，在進(jìn)行投資決策時克服“政治”、“人際關(guān)系”等因素的影響;
其次，在進(jìn)行投資決策時，還應(yīng)搞好投資的概預(yù)算，充分考慮到投資項目所面臨的風(fēng)險，做好投資項目現(xiàn)金流量預(yù)測。只有充分考慮了貨幣時間價值和投資風(fēng)險價值的投資決策，才是較科學(xué)的投資決策，才能取得良好的效益。
四、應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險地方法：建立財務(wù)預(yù)警體系
財務(wù)風(fēng)險客觀存在企業(yè)管理工作的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)財務(wù)活動的組織和管理過程中的某一方面和某個環(huán)節(jié)的問題，都可能促使這種風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力和償債能力的降低。因此，建立預(yù)警機(jī)制、采取風(fēng)險策略、提升管理水平，從財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)重視財務(wù)風(fēng)險的防范工作，對降低和化解財務(wù)風(fēng)險、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。
建立財務(wù)預(yù)警體系應(yīng)注意一下幾點：
1、建立財務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系，防范財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的根本原因是財務(wù)風(fēng)險處理不當(dāng)，因此，防范財務(wù)風(fēng)險，建立和完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)尤其必要。
2建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由于企業(yè)理財?shù)膶ο笫乾F(xiàn)金及其流動，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。
3確立財務(wù)分析指標(biāo)體系，建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。對企業(yè)而言，在建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的同時，還要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)最具有代表性。反映資產(chǎn)獲利能力的有總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率等指標(biāo);反映償債能力的有流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo);經(jīng)濟(jì)效率高低直接體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平，反映資產(chǎn)運營指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及產(chǎn)銷平衡率;反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ挠袖N售增長率和資本保值增值率。
4樹立風(fēng)險意識，健全內(nèi)控程序，降低或有負(fù)債的潛在風(fēng)險。如訂立擔(dān)保合同前應(yīng)嚴(yán)格審查被擔(dān)保企業(yè)的資信狀況;訂立擔(dān)保合同時適當(dāng)運用反擔(dān)保和保證責(zé)任的免責(zé)條款;訂立合同后應(yīng)跟蹤審查被擔(dān)保企業(yè)的償債能力，減少直接風(fēng)險損失。
5科學(xué)地進(jìn)行投資決策。
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