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“廣告沒有理由不能勝任它的職責(zé)，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘，策劃周密，再加上好的廣告創(chuàng)意。”上個世紀(jì)70年代的廣告維護(hù)者如是說，但事實上，他們忽略了一個重要的因素，那便是市場本身。
在杰克•特魯特寫于1969年的文章中，有這樣一句話：“當(dāng)今市場不再是簡單地套用過去的戰(zhàn)略。有太多的產(chǎn)品、太多的公司和太多的關(guān)于市場的喧囂。我們已經(jīng)成為一個具有過度交流的社會。”因此，如果用一個詞來說明廣告在70年代的發(fā)展特征，那便是“定位”。在錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)中，要想出色地經(jīng)營并樹立自己的品牌形象就必須有所選擇，是集中在狹窄的目標(biāo)上實行細(xì)分化經(jīng)營，還是采取分割式經(jīng)營。總而言之，“定位”依然是今天經(jīng)營的目的所在。
在文章前半部分，作者以幾個知名案例為基礎(chǔ)列舉了定位的要點(diǎn)：
1、 Avis 實行“反向”定位
競爭對手的形象與你自己的同樣重要，有時還更甚于你。“Avis只是汽車租賃業(yè)的老二。為什么選擇我們呢?因為我們更努力。”這樣一個與行業(yè)領(lǐng)先者背道而馳的“反向”定位儀作為經(jīng)典案例被載入營銷史冊。
2、 大眾“丑陋”的定位
有時一家公司的成功恰恰是因為采取了別人避而不及的定位。“大眾(VW)1970，今后還將是‘丑陋’的”，因為給人以心理上的可惡感而具有感染力。
3、 可樂大戰(zhàn)
定位不是要對產(chǎn)品做什么，而是要與產(chǎn)品的理念大有關(guān)聯(lián)，即你要在顧客的心中為你的產(chǎn)品定位。可口可樂在可樂業(yè)擁有強(qiáng)大的支配力，看起來沒給其他品牌留下什么發(fā)展余地。但七喜(Seven-up)以“非可樂”的定位，在人們心中喚起了與最出色的軟飲料的聯(lián)系，以反其道而行之的產(chǎn)品搶奪了一絲生存空間。
4、 對競爭對手進(jìn)行再定位
為了準(zhǔn)確地確定品牌位置，有時你需要給你的競爭者重新定位。貝克啤酒以犧牲Lowenbrau為代價重新定位：“你已經(jīng)品嘗過了在美國最受歡迎的德國啤酒，現(xiàn)在來試一下在德國最受歡迎的德國啤酒吧。”
5、 X航空公司的困境
名稱是人們把品牌與產(chǎn)品連接起來的掛鉤。起一個蒼白無力的名稱，即使是世界上最好的品牌也不能為人們所牢牢記住。盡管東方公司是最先采取“粉刷機(jī)身”、“提高食物質(zhì)量”、“統(tǒng)一空中小姐的著裝”等措施提高聲譽(yù)的公司之一，但顧客仍難以將“人類的翅膀”與一個區(qū)域性名稱聯(lián)系起來，他們更愿意挑選全國性的航空公司。
6、 B. F. Goodrich的同名悲劇
Goodrich與同行業(yè)一家比它規(guī)模大得多的公司Goodyear(固特異)名稱很相似，當(dāng)兩家公司都在為它們的“美國產(chǎn)防滑輪胎”做廣告時，我們可以打賭占了輪胎市場主導(dǎo)地位的固特異公司更會得到20萬美元廣告費(fèi)所帶來的收益。
7、 警惕共名陷阱
要使?jié)撛谙M(fèi)者記住你的縮寫名稱，就必須首先讓他們知道公司的全稱。像ACF、AMF、AMP這樣通過法定程序?qū)⒐久Q變成毫無疑義的縮寫的公司，沒有認(rèn)識到即使是縮寫也必須代表一定的涵義。
8、 擴(kuò)展系列產(chǎn)品的圈套
名稱也有不少花樣。Mennen(門嫩)公司已很快的速度連續(xù)推出了蛋白質(zhì)21/29系列產(chǎn)品，可是你能想象消費(fèi)者在分辨到底在他頭上該擦哪種產(chǎn)品是有多迷惘嗎?蛋白質(zhì)21在洗發(fā)水市場的份額由13%降到11%不足為怪，而且這種下降還會繼續(xù)。
9、 “搭便車”要付出代價
Miles實驗室為新的感冒藥命名為Alka-Seltzer第二代，希望可以沾Alka-Seltzer的光，但事實上，“Alka-Seltzer”所占比重越來越小，而“第二代”卻越來越暢銷。你的品牌只能是一個領(lǐng)域中的最佳。而且產(chǎn)品越出色，跨領(lǐng)域的難度就越大。
10、你無法吸引每一個人
“貪婪”的情感經(jīng)常能把廣告設(shè)計者印象另外一種錯誤。美國汽車公司為Hornet所作的廣告“小小的豪華車，美國Hornet汽車：價格從1994美元到3589美元”，想吸引每個人，但結(jié)果誰也吸引不了。
11、避免F.W.M.T.S.陷阱
當(dāng)今社會生活中唯一永遠(yuǎn)不變的就是變化。“變化”速度的加快所帶來的巨大壓力使企業(yè)對戰(zhàn)術(shù)制定的考慮多于戰(zhàn)略。“長期戰(zhàn)略能成為制勝法寶的年代已經(jīng)過去，”然而以變應(yīng)變是否是最佳途徑呢?作者認(rèn)為不然。Avis和大眾等公司都曾犯過這樣的錯誤，即F.W.M.T.S.(忘記是什么是他們成功)，致使原來的定位很快被毀掉。
12、長期規(guī)劃的重要性
變化就像時間海洋上的波浪。如果是短期的話，波浪會引起波動與混亂，但如果從長期趨勢來看，那么海底的水流就會比這種表面的波動顯得有意義得多。因此，制定長期規(guī)劃對成功地應(yīng)付變化至關(guān)重要。各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的共同之處不是營銷技巧或產(chǎn)品革新，而是它們有機(jī)會在競爭對手建立主導(dǎo)地位之前掌握主動權(quán)，在市場形勢還不穩(wěn)定的時候，就開始大把地?fù)棋X，這便得益于其定位的長期規(guī)劃性。
13、領(lǐng)先企業(yè)的策略
有兩個基本策略可供領(lǐng)先企業(yè)使用：即忽略競爭和把所有的想法都深藏不露。只要一個公司擁有一個定位，就沒有必要在廣告中大嚷“我們是最好的”，更好的辦法是在顧客心中增加產(chǎn)品價值。同時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)滅掉自己的傲氣，只要新產(chǎn)品有成功地希望，就要積極采納。
14、非領(lǐng)先企業(yè)的另一策略
不要與一家實力強(qiáng)勁、已建立起牢固定位的公司硬碰硬地對抗。市場會給第二位的企業(yè)留有一席之地，使它們清楚地把自己定位于頭號企業(yè)的替補(bǔ)隊員。比如電腦業(yè)的霍尼威爾就以“另一個與Mr. Big抗衡的電腦公司”的定位成功地運(yùn)用了這個策略。
15、一些實力強(qiáng)勁的定位名不副實
許多外強(qiáng)中干的品牌都跌入了系列子產(chǎn)品的陷阱。Scott紙巾、Scott餐巾、Scotties、Scottkin，甚至Scott嬰兒用品，所有這些產(chǎn)品都削弱了Scott的根基。與Scott這個名字相連的產(chǎn)品越多，對一般消費(fèi)者而言這個名字的含義就越少。哪種是用來擦鼻子的?Scotties還是ScotTissue?在定位過程中，Scott這個名字被遺棄了，在任何產(chǎn)品階梯上都無法站穩(wěn)腳跟。
16、決策時摒棄自我
成功的企業(yè)從市場獲取信息，那里才是項目得以實現(xiàn)之所在，而不是在經(jīng)理的辦公室。與產(chǎn)品接觸越多的人越喜歡固守陳舊的決定與承諾，因此在制定發(fā)展策略時，不要相信任何人，尤其要盡力丟掉自我，而要去推測消費(fèi)者和顧客們所期望的是什么，要客觀評價產(chǎn)品。
17、創(chuàng)造性不再扮演重要的角色
在定位主導(dǎo)的時代，能夠順利實施自己毫無掩飾的定位策略的關(guān)鍵在于不要受到創(chuàng)造性的束縛。因為往往所謂的創(chuàng)造性除了使定位變得模糊不清外什么也做不了。
在分析上述案例后，作者提出公司在定位前不妨先問自己幾個問題：我們已在潛在的顧客心中取得了怎樣的位置?我們想贏得怎樣的位置?我們想樹立這樣一個地位，那些公司會阻攔?我們是否有足夠的資金去占領(lǐng)并守住這塊陣地?我們是否有信心去堅持一個一貫的定位思想?我們的創(chuàng)意是否與定位策略相匹配?作者認(rèn)為，20世紀(jì)70年代市場的主流是“定位”，誰做得好，誰就能生存。
在文章的最后一部分中，本文的另一位作者在對1969年的那篇文章中一些經(jīng)典論斷加以肯定之后，又總結(jié)了這樣的思想：從當(dāng)時的市場狀況來看，在許多時候，顧客已不再注意產(chǎn)品之間大的區(qū)別，而只是對品牌進(jìn)行選擇。這種選擇并非是在眾多的品牌目錄中進(jìn)行的理性挑選，而是以過去所使用的品牌為依據(jù)。如果說二戰(zhàn)以后，商業(yè)市場上以顧客為導(dǎo)向的觀念取代了以產(chǎn)品為導(dǎo)向的理念，并開始向更深層次發(fā)展，那么現(xiàn)在則是轉(zhuǎn)入以市場為導(dǎo)向的時候了。許多公司所遇到的真正問題不是顧客，而是對手。正面挑戰(zhàn)一直以來地位牢固的品牌很可能是徒勞無功，但針對對方的弱點(diǎn)，或轉(zhuǎn)變對手所熟悉的環(huán)境，卻可能成功搶占一個灘頭陣地。未來市場競爭的勝利者不僅是善于借鑒歷史的人，還將是那些對競爭者比對消費(fèi)者了解得還清楚的經(jīng)營者們。
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